但是对于专业知识要求比较强的工作，没有专业知识常常很难切入。
不重要的，因为现在大学生在学校里学的东西跟爱好它然后自己钻研而学到的东西比起来，在学校里学的是微不足道的。像我们企业里需要大量的统计知识，但是我们最棒的统计人员不是学统计和数学的，而是学化学、中文、法律的。因为那套统计软件本身就是傻瓜软件，而当你爱好和琢磨这个东西的时候，你首先是构建一个逻辑框架，怎样解决这个问题?当你发现需要靠统计来支持，你就懂得寻找解决方法。比如具体怎么操作你去找一个助手，让他进行执行操作的工作，就可以了。在这个意义上说，又不爱好，懂一点专业知识的人，最终就是一个助理型的，很难成为创业团队里掌控性的人物。
怎样评价和衡量知识工作者的生产力?
在一个创业型的企业里，第一，创业型企业衡量成果的体系不是很完善;另外，如果要靠另外一个人经常跟在你后面衡量的话，那会很累且成本很大。所以，创业企业的一个很重要的资源就是我前面讲的所谓爱好型的人才，他们有一个很大的特点就是不用你衡量，自我衡量的水平就很高。这样就会形成一个非常具有创造力和生产力的创业团队。本来你觉得他干成这样就可以了，但是人家干的比你期望的要高。这就是一个非常和谐的创业型企业。
但如果在创业阶段还非要拿个标尺在后面比着，那三天就完蛋。我自己看了这么多的创业型企业，像我们这个行业也是，很多企业两三年之后就消失了，能够做到五到六年的就很不错了。因为你只是按照一个普通公司的标准，这只有在公司进入常规的状态之后才可行。而创业企业是个高危状态，随时可以死亡的。如果你只有常规人才的话，公司就很难在非常规状态里存续。
我们在15年前，几乎每个员工都是高度加班的，通宵加班是常有的事。但是现在90%的员工在下午五点就下班了，我们也并不觉得不正常。在企业成长的不同时期，对员工有不同的期望。我这个时候肯定不能期望一个人干三个人的活儿，现在一个人就干一个人的活儿，而且这个活只要在规定的时候基本上完成就合格了。对于在他把交给他的活儿完成了，当有一个突然的事情时，又自觉接受这样的情况，我们根本不抱什么希望。
用非常规的方法管理常规时期的业务时，员工就会跑掉的;但是在非常规时期用常规方法去管理，公司就会垮掉。
价值中国网：在非常规阶段，企业的福利、回报等制度还不健全或者还不丰厚的情况下，企业怎么吸引人?您刚才讲到和员工建立伙伴关系，让每个人都能分到钱，你们是怎么做的?
对于创业型的企业，在非常规阶段，我们才特别需要那种有很大爱好和热情的员工。因为有这个爱好，本身不是很在乎物质回报。
在零点咨询的初创阶段，我们还没有期权的概念，只是用一个股份储值金为大家记一个数。虽然没有一个完备的系统，但至少有一个解决的方式，让大家心里有一个平衡。更不会过于计较我加了两天班，你只加了一天。
只要在职员工，每年都会参加分红，你离开的时候，也可以得到这笔储值金。
我们所有的东西都是制度化的。比如说效益工资，每个月都可以算得出来：你干多少活?工作量达到多少?项目难度达到什么程度?客户满意度怎样?回款的情况如何?根据这些算出来你的系数，据此可以算出效益工资。
分红金额还要参考几个指标，比如：员工欣赏度、全年总工作量、全年总回款数，我们把这种分红称为绩效分红。绩效分红以后才是合伙人的分红。
全球著名的领导学权威史蒂芬·柯维在他的《高效能人士的第八个习惯》一书中，一再强调当今的管理人员仍然运用工业时代的控制模式来管理知识工作者。您认为企业还可以从哪些方面着手帮助提升知识工作者的生产力?
首先，让员工快乐工作并赋予他们能力，是对员工最好的激励。所以我们的人力资源部门日常工作就两大系列：快乐工作系列和员工赋能系列。
快乐工作可以调节人的心态，也有助于激发人的能力。我们强调营造系统的文化，从组织的角度帮助员工实现快乐工作，具体说来是“四化”：员工快乐活动化、员工活动项目化、员工项目品牌化、员工品牌财务化。
另外，赋予员工能力方面，我们主要用公司的知识管理系统。该系统分线上和线下两种。在线上，我们有一个共享的查信息、看报告、学东西的系统，不同层级的人有不同的使用权限;在线下，我们非常重视内部科研。其一是模型创新，你要不断地琢磨新的模型，把它放在项目里面，项目完了以后把它格式化、标准化，变成一种模型。再做下一个项目的时候，就可以部分地照葫芦画瓢。
其二是写论文。每年公司都会专门评优秀论文奖。论文在外部机构获奖，颁奖机构给你一份奖金，我们再给五倍的奖金。表面上看是我们重视论文，实际上是什么呢?是我们提倡员工在做研究的时候要做有心人。做一个项目的时候，不是做完就完了，而是尽量琢磨琢磨，总结出特别有意思的地方写成文章。
快读运动。我们还发起一系列的“运动”，比如“快读运动”。最近我们要求全员三个月读一百本书。首先，大家民主推选出一百本好书，然后用三个月的时间去读完，每本书有八个人去读，每个人写读后感并通过电子邮件发给大家，其他人看这八个人写的读后感，就知道那书写的是什么。书可以从不同角度读，每人读的感受不一样，一个人读很可能会走偏，八个人读就不大会偏了。这样，员工们的头脑中对很多书会有一个基本的印象，以后要用的时候，他知道要找什么书来研究。
外部研讨会。我们还充分鼓励员工参与各种各样的外部研讨会，不仅是国内研讨会，我们也是国际同业研讨会最积极的参与者，每年差不多有20~30人次参加。我们把这种活动“价值化”。比如说出国，谁都可以报名，但有两个条件：第一，外语要过关，我们有专门的面试;第二，需要签订协议，比如说你这次出国花费3500美金，那么我跟你定一个协议，3500美元相当于两年的服务期。如果你服务一年就走了，那你得退回1750美元，实际上这加高了我们员工的跳槽门槛。
我的原理是，与其把公司的一部分利润直接分给大家，不如把这部分钱转为人力资本，而且是有形的人力资本。我们花在员工身上的钱，他们自己都算得出来;当你离开，这些钱就变成你的成本;待在这儿就是你的资本。我们用知识管理的模式把人分化了，经常参加活动、培训的员工，知识含量相对较高，公司也更在乎他们，从而形成了正循环。
有的同业公司规定员工不能在外面发表论文，为什么?你一发表论文，猎头不就知道挖谁了吗?我们也碰到过这个问题。我们发现，员工获奖之后一定有人给他打电话，对此我的态度是：如果对方出的钱真的比我们高很多，那你就去好了。我的方法是，假设感到某种威胁，我会提高分享度而不是否定自己，说咱就不干这个了。知识型管理是越开放越具有吸引力。
