很多组织都陷入了“项目越多越好”的误区，却忽视了真正重要的工作被稀释、拖延，甚至遗忘的现实。本篇文章从一个常被忽略的角度出发，提出“叫停项目”这一关键但不受欢迎的能力，提醒我们：战略聚焦的前提，是敢于做减法。如何识别、管理甚至鼓励叫停项目，是组织能否高效运转、持续转型的关键所在。

    在我提供过咨询服务的几乎每一个组织中，都会遇到同一个问题：项目过多，而真正重要的项目却太少。一位全球非营利性协会的首席执行官曾半开玩笑又半沮丧地告诉我，他的公司有900名员工，但正在进行的项目却超过1200个。“这太疯狂了，” 他说，“但人们就爱启动新项目，感觉很刺激，还能显示出进展。叫停项目？那会让人不舒服，感觉像是失败了。”
    这样的情况并不罕见。在我涉足的各个行业——全球消费品牌、顶尖制药公司、金融机构、大型基础设施企业，甚至商学院——都呈现出同样的模式。银行同时开展数百个相互竞争的数字化项目；消费品公司将稀缺的创新人才分散到几十个 “优先” 新品发布项目中；医疗保健和生命科学公司在一些研究或合规项目早已失去作用后，仍让它们长期持续。
    然而，这一挑战背后潜藏着巨大的机遇：当组织有勇气聚焦于更少但更具价值的项目时，回报可能相当可观。精力、预算和人才不再被分散，而是流向真正重要的项目，从而加快交付速度、鼓舞士气，并营造更强的共同使命感。以我的经验，大多数组织明天就能砍掉正在进行项目的50%，且不会产生任何负面影响。实际上，在某些情况下，削减70% 的项目会让组织行动更迅速、目标更明确、效率更高。但他们并没有这么做。在2024年6月为我的《项目驱动：转型时代引领你的组织》一书所做的调查中，只有8% 的组织每月进行项目评估，44% 的组织只是偶尔叫停项目，26% 的组织很少这么做，7% 的组织则从不叫停项目。
    这种对启动新项目的过度热衷不仅低效，在战略上也存在风险。在当今的项目经济时代，价值主要通过项目和转型来实现，但这并不意味着项目越多越好。臃肿的项目组合会分散资源、减缓决策速度，使组织无法专注于真正能带来改变的项目。在这种新环境下取得成功的首要原则很简单：叫停更多项目。但问题在于，人人都明白这个道理，却很少有人知道该怎么做。他们害怕其中涉及的政治因素、权衡取舍以及令人尴尬的对话，于是项目负担过重的情况持续存在，悄然消耗着人们的注意力和动力。

养成叫停项目的习惯

    启动项目充满乐趣。项目启动会能激发活力，提高关注度。而叫停项目则显得悄无声息、尴尬，还可能涉及政治因素。难怪组织普遍存在项目负担过重的问题，也难怪领导者即便意识到问题，即便叫停项目的理由很充分，却依然难以付诸行动。这里存在沉没成本陷阱：“我们已经投入太多，无法放弃，而且差不多快成功了。”还有声誉风险、情感依赖、个人偏好项目、面子工程——这些我们都心知肚明。问题不在于意识不到，而在于这是人类的天性以及组织根深蒂固的习惯。
    年度评估和宣称致力于精简项目组合或许能起到一定作用，但这些方法无法让组织真正聚焦。一位欧洲工业集团的高级财务主管曾向我坦言：“我们每年都会进行大规模的项目组合讨论，但那时往往为时已晚。僵尸项目仍在继续，因为没人想成为那个叫停项目的人。”那些消耗资源却无法带来价值的僵尸项目危害极大。它们会拖慢战略转型，让团队疲惫不堪。打破这种循环不仅需要更好的管理，还需要培养新习惯并转变文化。
    在过去二十年里，我为不同行业的高管提供咨询服务时，总结并观察到七种行之有效的做法。这些都是切实可行的习惯，组织可以通过采用这些习惯，改变项目的优先级设定、管理方式，最终实现对项目的合理叫停。这些原则中的每一条都能减轻叫停项目时面临的心理挑战，确保叫停项目的决策能像启动项目一样经过深思熟虑，并得到认可。
1、将继续推进项目变为有意识的选择
    在大多数公司，项目之所以继续进行，仅仅是因为没人提出质疑。高效的组织会改变这种默认模式。我曾为一家全球食品公司提供咨询，在那里，项目评估不再是被动的汇报流程。项目负责人不能再用进度图表向领导层 “汇报” 进展，而是被问一个尖锐的问题：“如果今天你要向董事会为这个项目辩护，你还会推荐继续推进吗？”
    这迫使项目负责人像投资者一样思考，评估未来价值，而非为过去的努力找借口。公司领导告诉我，这个小小的改变引发了 “我们关于项目组合有史以来最坦诚的对话”。六个月内，20% 的项目被叫停或大幅调整范围，释放出数百万资金用于多年来一直停滞的数字化升级。
2、做出切实的权衡取舍
    项目组合膨胀的一个原因是，领导者很少需要做出艰难抉择。预算不断扩充，优先事项越来越多，每个项目都有办法存续下去。我曾合作的一家电信公司打破了这种模式，推出 “项目交易会议”。每个业务部门负责人都被给予固定的人才和资金 “预算”，且有一条规则：要启动一个新项目，必须叫停或 “出售” 一个同等价值的现有项目。
    这一过程不仅涉及财务，还关乎心理。领导者必须公开说明为什么新项目比正在进行的项目更有价值，从而形成一个真正的项目优先级市场。一次会议后，一位高级主管承认：“我意识到自己在为一些我都不再相信的项目辩护，只是因为从来没人要求我做出选择。” 一年内，项目组合规模缩减了35%，关键战略项目的执行速度显著提升。
3、不要把每个想法都当作项目
    许多组织会不假思索地将过多机会升级为正式项目，配备指导委员会、召开管理会议，还要撰写复杂的文档。这使得项目组合充斥着本应悄悄测试或悄悄放弃的项目。我曾为一家医疗保健和生命科学公司提供建议，该公司组建了小型跨职能 “小组团队”，用30到60天时间探索新机会。这些小组的任务很简单，就是在申请项目立项前，测试某个想法的战略相关性和潜在影响。
结果如何呢？大约40% 的想法在初步评估后被放弃，节省了数千小时的工作时间，使组织能够专注于高价值项目。公司领导称这是 “我们做出的最具解放意义的改变之一”。

4、为项目设定三到六个月的时间限制
    漫长且无期限的项目最容易让人失去焦点。它们会造成沉没成本惯性，使组织陷入过时的优先事项中。我合作过的一家能源公司转向采用时间限制方法：所有新项目都设定为为期三个月或六个月的项目，每个周期结束时决定是否继续。
    这样一来，高管们更容易灵活调整方向或叫停项目，而不会产生政治影响。领导者只需说：“这个周期到此结束，我们将把资源重新分配到其他地方。” 这种方法让公司具备了非凡的灵活性。例如，在一次监管变化导致客户行为急剧转变时，该公司能够在几周内重新调整投资方向，而在旧的多年期项目模式下，这是不可想象的。
5、奖励叫停项目的领导者，而不只是启动项目的领导者
    在大多数组织中，晋升往往基于启动新项目，而非终止项目。高绩效公司会改变这种观念。我曾为一家全球奢侈品公司提供咨询，其首席执行官在高级领导者的绩效评估表中新增了一项关键绩效指标（KPI）：从低价值项目中释放的资源。领导者每个季度都要公开分享他们叫停了哪些项目，以及这些资源是如何重新投入使用的。
    起初，高管们对此持怀疑态度。但两个周期后，氛围发生了转变——领导者们开始竞相展示自己的战略眼光。一位高级主管自豪地告诉我：“叫停那个大型IT项目，释放了15名工程师，他们现在正加速推进我们的核心数字化产品。这才是我希望被人认可的影响力。”叫停项目不再被视为失败，而是成为展现卓越领导力、助力职业发展的标志。
6、尽早发现表现不佳的项目
    一个表现不佳的项目拖延得越久，就越难叫停。优秀的组织会在项目消耗大量资源之前，识别出这些表现欠佳的项目。我曾合作的一家欧洲中型生物技术公司使用了三个简单的早期预警信号：项目负责人参加关键会议的出席率下降、进度计划反复重新制定、利益相关者参与度降低。如果一个项目触发其中两个信号，就会自动面临 “继续推进挑战”，即进行一次结构化评估，领导者必须为项目的存续给出合理理由。
    通过这一流程，约15% 的项目被提前叫停，为新的战略重点腾出了资源。关键不在于复杂的分析，而在于明确的规则以及依此行动的勇气。
7、将人员重新调配到最具战略意义的项目中
    领导者之所以犹豫是否叫停项目，最大的原因之一是担心这样做会导致裁员。一旦消除这种风险，削减低价值项目的心理障碍就会大幅降低。我曾为一家全球银行提供咨询，数百名信息技术和运营人员被困在过时的合规项目中，这些项目已不符合当年的监管重点。首席运营官没有选择裁员，而是推出了一个 “平稳过渡” 计划：每个来自被叫停项目的员工都能在30天内被安排到银行的十大战略项目之一。这一政策不仅保留了银行内的宝贵技能，还增进了信任。团队成员知道叫停项目不会让同事面临风险后，更愿意建议终止项目。迅速、果断的人员重新调配，能将项目的终止转化为推动最重要工作的加速器。

通过叫停项目获得成功

    这些做法的共同点并非更好的工具，而是思维方式的转变。叫停项目并非为了裁员或缩小组织规模，而是为了集中精力、放大影响力。当组织精简项目时，转型会加速，战略目标能更快实现，员工也会更有动力、更高效。精力会流向真正重要的工作，成功也会变得更加显著且具有感染力，让人们为在你的组织工作感到更自豪。
    在下次项目组合会议上，克制住想问 “我们接下来该启动什么项目？” 的冲动，而是问：“如果我们只能做现在一半的项目，我们会保留哪一半？” 然后根据答案采取行动。因为在项目经济时代，成功并非源于启动更多项目，而是源于叫停不再重要的项目，并始终如一地专注于真正重要的项目。