2021年，安迪·贾西（Andy Jassy）接棒杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），成为亚马逊CEO，由此置身于当今商业世界最受审视的领导岗位。在贾西的掌舵之下，亚马逊不仅延续了增长势头，而且更上一层楼，加速发展。据公司披露，在他上任四年间，亚马逊营收飙升逾2300亿美元，且在配送能力和AI应用领域实现了重大飞跃。在与《哈佛商业评论》英文版大编辑殷阿迪（Adi Ignatius）的一次话题宽泛的对话中，贾西回顾了他是如何领导如此庞大体量的公司、如何鼓励冒险、如何明智地拥抱AI，以及如何在一家拥有上百万员工的大型企业中重塑企业文化。以下是对话的精彩节选。

    HBR：你说过，希望像运营一家初创公司一样运营亚马逊，怎么做到？
    贾西：亚马逊一直行动迅速。但随着公司规模越来越大，各种各样的事情会拖慢脚步。当我们说，要像世界上最大的初创公司一样去运营，意思是，无论做什么，无论在哪里投入资源，我们都要确保解决的是客户的实际问题。很多公司热爱自己的技术，做出自认为很酷的东西，但最终没解决什么了不起的问题。初创企业肩负着为客户解决问题的使命。
    HBR：这样的运营方式，该匹配怎样的员工？
    贾西：我们需要大量的建设者——喜欢发明创造的人，他们喜欢拆解客户体验，找出问题所在，即使已经做得不错，也要重建得更好。我们还需要拥有主人翁精神的人，他们会问：“如果这是我的钱，我会怎么办？如果所有资源都给我，我会怎么做？”换句话说，我们需要有强烈责任感的人。
    HBR：这样的公司，工作节奏是怎样的？
    贾西：速度在任何公司、任何时候，都极度重要。我与许多CEO交谈时，他们会说：“我们是大公司，有安全问题、合规问题，不能快速行动。”我认为速度取决于领导层。由你决定公司要快速行动。但必须弄清楚是什么拖了组织后腿，并消除所有这些障碍。然后，必须让整个组织齐心协力快速前进，即使在途中会犯错误。
    HBR：这是一个经典难题：如何在一个管理层级很多的大公司里快速行动？
    贾西：必须做出真正的努力，根除官僚主义。随着公司规模不断扩大，有很多管理者，虽然本意是好的，但是他们不断增加各种流程。很快，就会有一个流程、又一个流程、又一个流程，这些流程会拖慢工作节奏，让人们无法完成真正的工作。你必须精打细算，不能在每个新项目上都配备50或100人。我们的云计算业务起步时只有13个人。用很少的人，就能打造出让客户产生共鸣的产品，然后在此基础上不断迭代。
    HBR：你怎么做到让团队敢于抓住机会、拥抱失败？
    贾西：随着公司规模不断扩大，人们会变得厌恶风险。如果你雇用的都是成果导向型的顶级人才，这些人并不习惯失败。当他们投入新事务时，会担心如果做错了，会被边缘化。因此，他们追求的是不输。但我们特别强调，打造独一无二的东西，唯一途径就是做与众不同的事。你必须愿意承受风险和失败。
    HBR：以客户为中心和承担风险似乎并不一致。如果清楚地知道客户想要什么，你就提供什么。这听起来并不冒险。如何平衡这二者？
    贾西：我认为它们是一致的。如果你找到了正确的反馈回路，客户就会告诉你，你的产品或者他们的体验有什么问题。针对客户想要解决的痛点，如果你能问对问题，客户就会告诉你，限制他们的因素到底是什么。客户并不一定能告诉你如何解决他们的问题，但如果你认真倾听并理解了他们的需求，就能帮他们做出创新改进。
    HBR：看起来你正在重塑亚马逊的管理和文化：你重新思考了中层管理者的角色，也期待团队的协作方式有所改变。这些举措背后的指导思想是什么？
    贾西：大多数成功公司都有自己的企业文化，这是成功的关键。我们也拥有非常强大的企业文化，但它并非生来如此。世界变了。公司规模变了。业务范围变了。员工的地理分布变了。想保持成功，就必须持续不懈地强化企业文化，改变那些已经成为掣肘的部分。
    HBR：具体怎么做的呢？
    贾西：这又回到了我们的运营理念，作为世界上最大的初创企业那样去运营。我们审视了企业文化，发现了一些问题。从历史上看，亚马逊雇用的都是些聪明、雄心勃勃、积极进取的人，让他们做出所谓“双向门决策”（two-way-door decisions），就是说，如果你走过去，发现错了，可以随时走回来，不会造成任何伤害（而“单向门决策”意味着，如果你走进了那扇门，发现错了，就很难再走回来了）。但是，随着公司规模扩大，就像亚马逊一样，最终出现了很多管理者和很多层级。决策会之前有会前准备会议，准备会议之前还有个准备会议，最后才到决策会议。员工们并不觉得自己拥有决策权，他们知道决策层在三级以上。我们希望员工能够拥有真正的“双向门决策权”，能够快速、自主地采取行动。为此我们做出的努力之一，就是将非管理岗与管理者的比例至少提升15%。我们希望实现组织扁平化，加快步伐，让员工拥有更多自主权。
    HBR：对于那些希望打破复杂层级、快速有效推进创新的公司，你有什么建议？
    贾西：第一步，你要真的很想解决这个问题。这点并不简单，因为你会习惯某种运营方式。领导团队必须决心改变现状，并且坚定地采取行动。这首先需要了解真实情况。宣布要组织扁平化并减少管理者时，我们启用了一个“零官僚”的新邮件组，鼓励公司里任何认为自己遭遇了官僚主义的人，给我写邮件。半年来，我收到了1000多封邮件。并不是每封邮件都是关于官僚主义的，有人只是告诉我，他不喜欢自己的直属领导。但每一封邮件我都认真读了，而且分享给其他高层。基于这些邮件，我们已经改善了375个流程。这些肉眼可见的行为，帮我们解决了组织骨髓中的一些繁文缛节。
    HBR：让员工重新坐班的政策，背后是什么考虑？
    贾西：新冠之后，员工大部分都是远程办公。2023年5月，我们让大家回到办公室，每周在办公室工作三天，我们发现公司的创新发明和合作有了很大改善。我们一起开会，互相切磋。当人们在一起时，发明创造会更强劲。因为人们在一起时能更好地相互启发。事实证明，互相打断是很有用的，因为这样能更快地找到共同点。你能感受到那种能量。我们许多最棒的发明都是在混乱、思绪纷飞的会议之后产生的，当时有几个人留下来，继续在白板上琢磨他们无法解决的问题。但是远程办公时，会议结束，你就去做下一件事了。
    HBR：现在你们每周五天在办公室工作了？
    贾西：我们意识到，如果你能在会议结束后走过去对某人说：“今天这个会开得好艰难。这个问题太难了！下次，咱们一起想想这三件事”。如果你是远程，就不会经常这样做。我们意识到，大家在一起工作，对我们的客户和业务都会更好。
    HBR：我们杂志一些文章的研究数据显示，在家办公可以提高工作效率，而且大多数员工都希望在家办公。你认为这些数据是错误的，还是说有一些不可见的因素影响了这个结论？
    贾西：我认为工作效率是很难衡量的。说实话，我们自己的数据跟你说的并不一致。我看了我们自己的数据，真的很难衡量。如何衡量我们的发明创造有多好？实际上，几年内你都不会知道。我自己花了很多时间参加我们的产品开发会议，亲自参与的过程要好得多。大家意识到，在一起发明创造的效果更好，而且我认为他们也很喜欢彼此在一起。
    HBR：我们谈谈AI吧。有分析师认为，亚马逊进入AI领域的步伐相对迟缓。你对你们在AI上的现状满意吗？
    贾西：AI可能是自互联网以来最大的技术变革，它会改变我们所知的一切体验。我们在AI上持续做了大量投资。早期，人们对ChatGPT和OpenAI的模式很兴奋，ChatGPT是一个了不起的应用，OpenAI改变了游戏规则。但是真正投入AI，需要对AI技术栈的所有三层进行投资。我们正是这么做的。因此，虽然早期，ChatGPT是唯一的大规模生成式AI应用，我们做的事情并没有引起很多关注，但我认为人们对AI技术栈的其他几层有点忽视了，我们在其他层进行了大量投资，并且做得非常好。
    HBR：具体说说你们在其他层做的投资。
    贾西：AI技术栈的底层，是大模型的构建者，他们关心两件事：进行数据训练和推理的计算，其实就是芯片。他们关注的是能让构建模型变得更容易的服务。我们打造了自己的定制AI芯片Trainium，它能以低成本提供高性能。我们还构建了一项名为SageMaker的服务，供正在构建自己的大模型的人获取数据、进行实验，并部署到生产中。
    我认为，人们对中间层最兴奋，因为中间层适用于那些不想自己做模型，而是想利用现有领先模型，并用自己的数据做定制化应用的人。所以我们创建了Bedrock，这项服务提供大量领先的第三方大模型，包括我们自己的大模型。它还具有一些功能，可以帮你打造自己的高质量生成式AI应用程序。Bedrock极具吸引力。虽然公众并不熟悉它，但这些服务正是我们在AI领域的年收入达到数十亿美元的原因之一。
    HBR：Al会如何改变客户体验？
    贾西：我们开发了一个由AI生成的购物小助手，名叫Rufus，它会向你推荐商品，问你问题帮你缩小选择范围，还可以货比三家。你可以向它提出任何问题，包括任何细节，它都会回答。你的这位销售助理也不会转行。它会一直陪伴着你，随着时间推移变得更加个性化。如果你是高尔夫球手，它会问：“你的差点是多少？你的挥杆速度是快还是慢？”它还能解释石墨杆和钢杆的区别。如果你想买衣服，你可以问它：“这个品牌的尺码偏大还是偏小？”我们建立了一个基础模型，对所有品牌进行比较，确定哪些品牌的尺寸偏小或偏大，从而推荐合适的尺寸。我们的零售客户体验的所有部分，都会被生成式AI重塑。
    HBR：我们预测下未来吧：10年后，AI会如何重塑商业？
    贾西：我认为，几乎所有我们能想象到的体验都会变得更好。这并不意味着人类不再做某些工作了。人类将与AI代理协同工作，特别是在人类的独特能力和智商可以带来增值的领域，但所有体验都会变得更好。几乎每个人都可以使用优秀的AI个人助理。机器人将从事大量目前不安全，或者因重复性操作可能受伤的工作。一切都会被改变。
    HBR：你似乎对这一切都非常乐观。你有没有一丝担忧，在哪里稍有不慎，可能会带来可怕的、意想不到的后果？
    贾西：我天性乐观，对这项技术也持乐观态度。我还认为技术的进步是无法阻挡的。你必须想办法更有效地利用它，让它带来卓越的客户体验和社会福祉。AI带来的变革速度，可能比其他任何技术都更快。因此，我们必须确保对算法和模型的工作方式负责。随着新的编码工具出现，人们可以用自然语言描述想要构建的产品，对软件开发者的需求将呈指数级增长。这将是非常强大的赋能。但我们必须确保教育能够跟上，让人们在这个新经济体中取得成功。
    HBR：当所有人都在争夺相同技能的人才时，你们如何吸引和留住人才？
    贾西：你必须打造一个地方，让你渴望的人才想要来工作，以及一种建设者们愿意加入的文化。我们的文化其实很独特。许多公司都宣称以客户为中心，但真正做到的寥寥无几。我们都是客户，都知道被平庸对待是什么滋味。如果你雇用的员工都以客户为中心，会激发出强大的驱动力——一切从客户需求出发，逆向构建整个体系。
    我们热爱发明创造。很多公司更关注竞争对手，或者是产品导向。这些都可能是成功的战略，但不是亚马逊的战略。我们想要成为发明家和先行者。我们敢于冒险。如果你是一个发明者，那么在一张白纸上创造出前无古人的东西，是一件非常愉悦的事。我们也是长期主义者，会对我们认为真正重要的赌注和客户体验保持耐心。我们容忍失败。如果没有失败，要么是你的发明不够多，要么是你没有突破常规。
    HBR：我想谈谈领导力。正如你所说，AI正在重塑一切。而且，政治和地缘政治的复杂性前所未有。你如何应对所有这些不确定性？
    贾西：确实发生了好多事，无论世界上还是美国国内。让人头晕目眩。我认为，重要的是要承认，确实发生了很多事，但你只能控制你能控制的事，然后记住什么是最重要的。我们的存在，是为了让客户的生活更轻松、更美好。“会不会征收关税？关税会有多高？”这些问题会让我们分心。归根结底，我们有自己的工作要做，那就是弄清楚客户想要什么，然后提供给他们。
    HBR：这些年来，在本刊以及其他地方，人们一致认为，卓越领导力，很大程度上取决于是否能够满足所有利益相关者的需求，是否考虑了可持续发展和多样性等问题。你对卓越领导力的定义，有变化吗？
    贾西：要成为一家重要公司的卓越领导者，并没有唯一的定义。无论你为谁服务，都必须为客户提供出色的体验，并取得卓越的财务业绩。过去几年，有些问题突然受到了极大关注，因为在这些问题上还有很多工作需要做。我们的环境仍未达到人类需要的水平。我也认为团队仍然需要更加多元化。这些问题都还在。有时，这些问题占据了大部分谈话。作为领导者，必须创造出最好的客户体验，并取得与之匹配的业绩成果，其他问题都是这些工作的一部分。
    HBR：你接班的事业，来自是一位非常杰出和成功的创始人，杰夫·贝佐斯。你在多大程度上继承了他的遗产，多大程度上加入了自己的想法和目标？
    贾西：我很幸运能直接为杰夫工作20年。他也许是我们这一代人中最耀眼的商业领袖。我和他有很多共同的价值观和原则，现在我们也经常交流。接班后，因为世界上发生的事情，你可能不得不把原有计划抛到九霄云外。我是在新冠疫情期间接班的，之后一切飞速发展。我们在原有2.45亿美元的业务规模上同比增长了约40%。在18个月内，我们将花费25年建立起来的履约业务翻了一番，然后在20个月内建立了一个相当于UPS（美国联合包裹服务公司）的最后一英里物流网络。基于这样的扩张，我们现在拥有了一个不同以往的物流网。
    我很为团队感到骄傲。我们重新思考了一直秉承的信念，彻底重塑了物流网络。每个时代都有不同的挑战，领导者必须应对这些挑战，同时努力成为自己。
    HBR：你在亚马逊工作了28年，担任CEO已4年。关于职业生涯，你的最佳建议是什么？
    贾西：首先，选择自己充满激情或者认为自己能够擅长的事。你不需要一开始就知道自己的职业方向是什么。在读商学院之前，我做过体育广播和销售。我在一家直销公司担任产品经理。我尝试过实体零售业和投资银行，还创办过两家公司。
    其次，不要害怕失败。我学到的每一个重要教训，几乎都来自失败，来自那些不顺利的事情。如果能自我反省并从中汲取教训，失败反而能助你腾飞。然后，你需要对那些你能掌控的事情，有一个好态度。你努力工作了吗？你可靠吗？你想成为团队的一员吗？你是一个能干的人吗？这些都会影响人们对你的看法，以及他们对你的拥护程度和合作意愿。
    最后，要善于学习。很多人在职业生涯的某个阶段，似乎会因为必须重新学习而感觉受到威胁。发现自己并非什么都懂，他们认为这是软弱的表现。但是，如果你身处一个剧烈变化的环境，停止学习的那一刻，就是你开始走下坡路的时候。