面对环境变化和经营挑战，企业如何让组织成员发挥最大效能？本文将从组织结构设计的视角出发，为企业管理者提供一些实用思路与方法。 企业组织的架构通常都是在不断地变动之中。
    企业如果经营成功，其规模会不断扩大。他们会采用新技术，设计新产品，并开发新的市场，甚至可能成为跨国性的企业。相对地，经营不善的企业，也不断处于变动的状态，他们可能被迫关闭某些部门，或停止生产某些产品。在这些变动发生之际，公司的组织架构也需要跟着调整。

    好的组织架构，也就是能让组织成员发挥最大效能的架构。
    1. 让成员的任务和分工清楚很多组织成员并不清楚到底应该做哪些事情，有问题的时候应该找谁，也不明白他们应该担负哪些责任，以及他们的功能为何。
    举例来说，假定某个组织只有老板和助理两个人，虽然结构很简单，但如果老板一直没有把助理的工作和责任范围讲清楚，那么这个助理永远搞不清楚究竟哪些事情该做，哪些事情不该做，完全凭老板的意思行事。由此可见，这个组织的架构虽然简单但并不明确。
    2. 让员工管理符合经济效益组织的结构必须能够让成员拥有适当的发挥空间，这才符合经济效益。
    在这样的结构里，成员彼此的沟通应该是很容易的，而对下级的监督也不需要太过费心。个人的权责应该明确地限定，以尽量减少上下级的摩擦。
    3. 以满足顾客需要为主要考量好的组织架构可以实现成员对组织发展目标相一致的看法。组织结构的设计，必须让成员把注意力放在整体的主要发展目标上。
    例如，设计部门、生产部门和销售部门，都应该把满足顾客的需要当成主要的考虑因素。也就是说，好的设计不应该只重视技术或艺术层面的完美与否，而应该是以满足顾客需要为主要考量。
    4. 让每个成员都能在某方面培养技能这个条件可分成两个层面来看：第一，每个人都应该在其专业领域得到自我发展的机会；第二，个人所拥有的专业技能，对组织来说都不是没有用处的。
    5. 既能保持稳定，又能适时调整组织结构一方面应该稳定，另一方面又应适时地调整。
    稳定的组织结构能让人有种安全感，以便把精力专注在工作上。如果员工没把握这份工作还能做多久，就不可能对工作投入多少心思。但是，在环境变动的情况下，组织架构应该还是能够适时调整，以应对外在的压力。
    企业组织在规划新人招募和升迁制度时，应该确定各个职位都能找到具有优异的工作能力和经验的人来担任。组织内部的层级不应该过多，以便让年轻而具有发展潜力的人，有机会升到高层主管的位置。
    同样地，在规划工作内容时，也应该让每个员工都有机会自我提升，让他们有主动提出建议，以及发挥专业知识和技能的空间。同时，员工也应该有机会不断学习新的东西。
    在这样的组织里，如果某位高层主管离开，马上就可以找到具有丰富经验的人来接任。同时，这样的组织也会拥有很多能力经过考验的人才，随时可以把新的任务交付给他们。因此，组织的运作也就可以长期地维持下去。

    组织结构的设计，并不是机械的工作。组织就像有机体一样，组织的设计，应该是一种有机的过程。因此，没有什么固定的公式，也没有固定的程序可以遵循。同时，没有任何组织是完美无缺的。在组织设计的每个阶段当中，都有很多不同的方案可以选择，每种方案都有其优缺点，在做最后决定之前，必须谨慎地评估每一项方案。
    在决定组织结构的时候，则可以通过系统化的方法，来找到最适当的方案。组织设计的过程，可以分成以下几个阶段：（1）确认有哪些主要功能是产生预期结果所不可或缺的；（2）将这些主要功能予以分类；（3）对必要的决策加以分析；（4）分析各个重要功能之间的关系。在确认组织主要功能时，以下因素可以当成判断的基础：
    第一，在哪些方面特别具有优势，可以决定组织经营的成败。比如，两家大型百货公司都有属于自己的实验室，但它们的实验室所发挥的功能并不相同。第一家百货公司的实验室主要是用来测试采购的商品，而第二家百货公司的实验室则主要是用于开发新的产品。那么，对后者而言，实验室扮演着重要的角色，但对前者来说，则只是附属的单位而已。
    第二，哪些方面的表现不能稍有疏忽，否则就会引发严重的后果。举例来说，如果飞机的维修标准稍微降低一些，就可能会导致严重的灾难发生。
    第三，哪些价值是企业组织最看重的。比如，某些报纸会将消息的真实性当作最重要的原则，有些公司则认为产品的品质是最重要的事，并以此为傲。
    组织的结构设计，应该能够对公司的决策有正面帮助：也就是说，决策对未来可能造成的影响，必须慎重地考量。例如，有关工厂应该设在哪个地方的问题，一旦做了决定，就会有长期的影响。至于会议室应该刷上哪种颜色，则可以说是无关紧要的决定。
    有些决策会对其他决策构成影响，例如，员工的薪资大幅度地调高了，那么产品价格也必须跟着调涨，公司的销售和利润也可能会相应受到影响。
    决策次数的多寡也是必须加以考虑的。例如，有关员工休假的问题就是经常性的决定；而有关员工薪资分配的决定，则是非经常性的。
    组织结构的设计，应该有利于决策的制定。而决策也应该是由越低阶层的主管来制定越好，这是规划组织结构时所应该遵循的原则。
    必须考虑企业组织各个功能彼此之间的关系如何：例如，生产控制部门和制造部门之间的关系，可能就比该部门和长期规划部门的关系来得更密切。因此，生产控制部门最好是由负责制造的主管来管理。
    一般来说，功能相似的业务，最好由同一个经理来负责。相对地，不同性质的业务则应该分属于不同的部门。

    顾问和指导性质的工作，需要很大的专注力，因此最好和工厂操作部门隔得远一些。而它们所配置的人数应该力求精简。负责这些部门工作的人，则不应该肩负其他操作方面的责任。有些组织功能不仅总公司用得到，各级单位也会需要，例如会计等。因此，除了总公司必须设立会计部门之外，子公司也都需要会计部门。（本文完）