全局思维在职场中能带来诸多关键益处，比如深入洞察挑战、进行战略思考。不幸的是，我们发现，在组织中全局思维常常被忽视，执行模式更受青睐。这并不奇怪。我们生活在一个极度崇尚生产力和成就的时代。但如果组织想要蓬勃发展并高效运转，就需要重新平衡这两种模式之间的关系。

    索伦是一家全球艺术机构档案部门的负责人，他接到通知，必须即刻节省开支，而且很可能要进行裁员。索伦没有狭隘地只考虑直接要求下属削减预算，而是召集部门成员开会，探讨部门目标及可持续发展这一更为宏观的问题。
    团队成员的讨论让大家意识到，档案库中存在一些被忽视的资源，或许可用于开展一个新项目。这个想法最终带来了数千万的收入，从而避免了裁员。相比之下，该机构的其他部门只是一味地进行一轮又一轮裁员，这打击了员工士气，还导致大家精疲力竭。
    在过去几年里，我们一直在研究人们在工作中会采用的两种模式：
    执行模式，即人们将注意力狭隘地集中于特定任务，以便掌控、预测并高效完成任务；
    全局模式，即人们更全面、从容地关注事务，这使他们更易于接受各种关系、相互依存性以及可能性，就像索伦在削减成本时所采用的方式。全局模式在职场中能带来诸多关键益处，比如深入洞察挑战、进行战略思考、发现机会、建立关系，以及激发喜悦感和工作动力。
    不幸的是，我们发现，在组织中全局思维常常被忽视，执行模式更受青睐。这并不奇怪。我们生活在一个各个生活领域都极度崇尚生产力和成就的时代。我们的研究涵盖了对 3000 多名员工的全球调查、与 50 位全球专业人士的持续讨论，以及对领导者及其下属的访谈，研究表明，希望出类拔萃的员工担心转换到全局模式会被视为缺乏效率或紧迫感。因此，他们觉得这会限制职业发展，而且似乎需要得到经理的许可才行，所以很少有员工经常这样做。
    尽管所有员工都具备一定的能力切换至全局模式，但领导者在促使这一模式于工作场景中更易落地实施方面，扮演着至关重要的角色。这是因为领导者有权判定，这种模式是否属于对宝贵时间的合理运用方式。
    在本文中，我们将阐述领导者常常如何在不知不觉中阻碍团队成员进行全局思考，以及他们可以采取哪些措施来推动这种思维。

领导者为何会阻碍全局思维

    领导者和管理者是鼓励全局思维的关键，因为他们的行为暗示了什么是可接受的。管理者常常过于狭隘地专注于完成下一个短期任务，这意味着他们的团队也被困在执行模式中。尽管团队的任务清单一项项被划掉，但却无从知晓这些任务是否正确，团队没有成长空间，也没有喜悦或兴趣去探索各种可能性。这会耗尽团队的活力。
    在研究过程中，我们接触到一位高级经理，她的那句口头禅——“讲明白，手脚快，别磨蹭”，在整个机构里无人不知。与她的团队成员和同事交流时，我们明显察觉到，那些自信心不足的员工在她面前总是缄口不言，对于那些需要深入探究的复杂且重要的难题，他们往往选择避而不谈。
    你可能会认为，与这位经理不同，你已经在采用全局模式了，所以无需担心。但领导者往往会高估自己行为的全局化程度。例如，我们的研究表明，在层级体系中职位越高，我们就越觉得自己乐于倾听他人意见，但实际上并非如此。同样，根据我们组织会议的经验，领导者几乎总是低估自己占用的发言时间。
    领导者还往往错误地认为，下属无需许可就能轻松转换到全局模式，或者认为请求许可并非难事。这是由 “优势盲区” 导致的，处于层级体系较高位置的人会因此低估自己所拥有的权力及其影响力。所以，领导者高估了自己的亲和力，也高估了层级较低的人自主选择行动方式的能力。

如何鼓励全局思维

    若要让员工能够花时间思考、学习、创新和协作，你需要重新思考沟通方式以及对何种行为予以奖励。例如，我们在研究中采访的一位美国大型零售商的区域经理托尼觉得自己很幸运，她说：“我们的首席人力资源官无论是自身气质还是行事风格，都真正体现了全局思维。我感觉在工作中，她给予了我很多许可和保护。”
    我们的研究指出了能够以这种方式赋能团队的领导者和管理者具备的三种行为：
1、关注想法而非任务
    我们中的一位（梅根）曾与一位首席执行官合作，这位首席执行官希望他的高级团队更多地关注大局，而非日常运营。通过交流，这位首席执行官意识到，在会议中他几乎总是首先（而且常常只）关注季度业绩。为了拓展团队思维，梅根建议他在一些会议开始时提问：“过去几周有哪些事情进展不顺利，你从中学到了什么？” 或者 “你最近是如何培养团队的？” 随着时间推移，团队的讨论自然而然地开始更多转向全局性视角，这促进了他们的学习与发展。
    我们的调查显示，许多员工觉得任务总是优先于更具全局性的话题。他们将学习、价值观、目标、创造力和人际关系等话题排在希望与经理探讨的内容前列，而任务则排在后面。管理者需要合理安排会议议程，纳入这些属于全局模式的话题。
2、引入新元素
    我们总是在同样的地方开会，和同样的一群人按照同样的议程走，还觉得这样就能达到各种不同的目标。
    要是有人说，会议结束不一定要在已经长得要命的任务清单上再加几项要做的事，大家肯定觉得这想法太奇怪了。但实际上，比起在清单上加任务，开会要是能让大家想出新点子、增进团队成员互相理解，或者明确以后往哪发展，这些收获对团队来说往往重要得多。
    例如，在一家生命科学公司最近召开的一次会议上，与会者告诉我们中的一位（约翰），他们觉得此次会议议程专门设计为探究性对话，而非往常以行动为重点的演练，这让他们感到 “畅快且充满希望”。在会议结束后的几周里，与会者的高级领导表示，他们感觉到团队活力有所提升，甚至可以不再像以往那样进行指令性控制。因此，决策速度加快，公司所倡导的市场灵活性也得以实现，因为美国和欧洲的员工感到自己在协调工作时的自主判断力得到了信任。
    外部协调人和受邀嘉宾能够带来全新的想法和观点。例如，不同的会议场所可以激发不同类型的讨论：边走边谈或在户外开会，可能比在大楼深处犹如金鱼缸般的玻璃墙会议室里开会，更能让人敞开心扉。
    我们合作过的一位经理每季度都会给团队买一本新书，这些书聚焦于不同领域或更广泛的行业、社会问题，然后留出时间一起讨论所读内容。其他高管则鼓励团队走出办公室，像客户一样体验世界。当团队这样做时，他们向我们解释说，这些努力帮助他们重新审视更广阔的背景，进而引发关于战略和目标的有价值讨论。接触新事物促使他们纠正方向，紧跟客户需求，而不是在短期任务和目标中迷失方向。这些讨论还通过分享经验和倾听不同观点，加强了团队内部的关系。
3、重视并奖励全局思维
    通常，那些看起来忙碌且能完成任务的人会得到奖励。这本身并没有错，毕竟执行模式对于高绩效团队至关重要，但同时也需要认可那些善于倾听、探索、提出质疑并引导团队其他成员拓展视野的团队成员。
    伊莱恩经同事本的引荐进入我们的视野，本建议我们为研究事宜与她展开交流。本提到，在他们负责的高压转型项目中，伊莱恩多次在会议上质疑团队观点，并迫使大家考虑其他行动方案。他回忆说，当时团队中有些人因进程受阻而感到沮丧，但大家都认同，伊莱恩引导大家以全局模式进行讨论后所做出的决策，比他们原本在执行模式下即将做出的决策更为明智。经理不仅称赞了伊莱恩，还花时间解释她的关注如何使项目受益。此后，当团队面临重要的适应性挑战时，他们更愿意停下来审视和质疑关键决策。
    作为管理者，全局模式可能并不容易被你察觉。想想你的偏见可能会如何影响判断：同样的行为，如果是一名员工做出的，可能会被贴上烦人、浪费时间和懒惰的标签，但如果是其他人（尤其是已经更有权势的人）做出的，可能会被视为具有战略性，是他们有能力在管理层级中继续晋升的证明。倘若你因看到团队成员从执行模式中抽离而心生沮丧，不妨反思一下：他们是否实则正进行全局式思考？
    我们已经形成了一些管理和组织规范，这些规范过度推崇执行模式，而忽视了全局模式的价值。但只有当全局模式所带来的见解能够指导团队在执行模式下的行动时，领导者才能确保团队成员以正确的方式专注于做正确的事。如果组织想要蓬勃发展并高效运转，就需要重新平衡这两种模式之间的关系。