研究发现，多数情况下招聘明星员工无助于提升业绩，甚至适得其反。但在某些特定条件下，如加入明星云集或最强业务领域，或有积极效果。企业不应盲目因明星员工流失或为提升业绩而仓促招聘，需理性规划相关策略。

    研究表明，招聘明星员工不仅难度大，而且往往会适得其反。新入职的明星员工常常发现，很难在新环境中重现他们以往的卓越表现。他们还可能给新雇主带来损害，比如阻碍创新，或者拉低现有员工的工作表现。鉴于招聘过程中投入的成本、时间和精力，这样的结果既令人惊讶，又让人担忧。
    那些将员工的知识和技能视为主要资产与竞争优势来源的企业，仍然深陷这一困境。因此，它们在战略上必须招募“最优秀、最聪明”的人才，即便这意味着要从竞争对手那里挖人。
    这种做法被称为横向招聘，像大型律师事务所这类知识密集型企业，在其增长战略中越来越依赖这种方式。最近一份行业报告显示，在美国规模最大的200家律师事务所中，每年合伙人层面的横向招聘人数可达3000人，平均每家律所每年有15个横向招聘名额。这就引出了一个非常有趣的问题：既然学术界和业内文献都承认，聘用明星员工不太可能取得好效果，那企业为什么还继续这么做呢？
    我们最近撰写的一篇工作论文在管理学会及其他会议上展示过，该论文聚焦于英国法律行业明星员工的横向招聘，有助于回答上述问题。我们跟踪了2000年至2017年这17年间，在100多家英国律所工作的2700名明星律师，对比了招聘明星律师的业务领域，在招聘后的次年业绩表现，是否优于未招聘明星律师的类似业务领域。我们将入选年度《英国钱伯斯法律指南》（UK Chambers Legal Directory）的律师定义为明星律师。入选“钱伯斯”意味着该律师在当年被同行和客户认可，属于其所在业务领域中少数杰出从业者之一。在我们的研究中，业绩表现是根据钱伯斯对特定业务领域的评级来界定的。除了对统计数据进行分析，我们还与研究中涉及的律师事务所的一些关键决策者进行了交流，包括高级管理人员、招聘专员以及明星律师本人。
    我们的研究表明，平均而言，招聘明星律师的业务领域，在次年的业绩比未招聘的业务领域低10%。不过，在某些情况下，聘用明星员工或许能取得好效果，这就需要进一步深入分析。

聘用明星员工的主要问题
    有诸多理由反对招募明星员工。首先，存在个人业绩可转移性的问题。研究表明，组织和团队因素对明星员工的个人表现有重要影响。当明星员工被招募到新企业时，这些因素并不像他们自身的知识和技能那样容易转移。卓越的业绩往往是集体努力的结果，不仅依赖明星员工本人，还离不开许多其他人的贡献与支持，包括同团队及更广泛组织内的专业同事、文员和后勤人员，当然还有客户。
    业绩还取决于工作流程、系统和文化，而这些通常因组织而异。明星员工跳槽后，会失去曾极大助力他们取得卓越业绩的广泛支持网络和系统。此外，研究表明，明星员工往往难以适应新组织的系统、流程、人际网络和文化，因为他们过于依赖之前成功的工作方式。事实上，许多明星员工还觉得自己的明星身份使他们无需改变，反而期望新组织来适应他们。换句话说，他们陷入了对自身天赋异禀的盲目迷信之中。
    其次，需要考虑新组织中现有员工的反应，其中一些人可能本身就是明星员工，或者有成为明星员工的抱负。例如，对科学家和投资银行家的研究表明，新明星员工的到来会对现有员工的表现产生负面影响。现有员工可能会反感新明星员工的到来，以及他们所获得的关注和资源。他们可能担心自己的职业发展机会，以及在组织内的声誉。他们可能会将此次招聘解读为组织对他们自身能力和未来前景缺乏信心。
    此外，研究表明，多个明星员工可能无法顺利合作，因为他们会争夺地位和资源，最终导致团队无法充分发挥这些杰出个体的集合优势。因此，企业在聘用明星员工时，有可能引发不合作甚至敌对行为，这会破坏明星员工的融入，以及企业充分实现此次招聘价值的能力。所以，很多横向招聘的员工（据一些估计，超过50%）在几年内就会离职，另谋高就，也就不足为奇了。

何时聘用明星员工可行（或不可行）？
    我们的研究结果支持了上述观点，因为数据显示，在招聘后的第一年，招聘明星律师的业务领域业绩，低于未招聘的类似业务领域，相对表现约低10%。然而，我们的结果也显示出结果存在一定差异，其中包括两种聘用明星员工可能确实可行的情况。
    第一种情况，如果明星员工加入的业务部门本身就有不少明星员工，那么招聘明星带来的业绩劣势会大幅减轻。第二种情况，要是明星员工加入的是公司里最强的业务部门之一，业绩不仅不会变差，反而相比没招聘明星的业务部门，还会展现出优势。重要的是，这两种情况也可能交叉出现。实际上，聘用明星员工的最佳条件是，明星员工加入新组织中最强的业务领域之一，并且他们加入的这个新业务领域，优于他们原来所在的业务领域。
    我们也找出了一些聘用明星员工可能是个特别糟糕主意的情况。比如明星员工加入组织内相对较弱的业务领域，或者从质量较高的业务领域转到质量较低的业务领域。这些情况也可能相互影响。然而，我们还发现了第三种情况：当业务领域的效能长期处于下滑状态时。在这种情况下，引入明星员工不仅无济于事，反而会使情况更糟。这既令人惊讶又令人担忧，因为我们的数据表明，恰恰在这种情况下，企业可能更倾向于从外部引入新人才。

聘用明星员工是一场冒险
    我们的研究表明，在大多数情况下，聘用明星员工可能对业绩不利。然而，也有一些例外情况，在这些情况下，聘用明星员工可能从一开始就会产生积极作用，并做出积极贡献。
    1.当同一领域已有其他明星员工时，聘用明星员工效果更好
此前有人认为，招募明星员工时，人多反而坏事。但在我们的研究中并非如此。相反，现有团队中的明星员工越出色，新员工加入取得良好效果的可能性就越大。
    这可能是因为在这种情况下，新入职者可能会将此次跳槽视为职业生涯的一次提升，因此更愿意适应新环境。同时，现有员工不太可能将新入职者视为威胁，而更可能采取合作行为，帮助新员工快速融入团队。在这种背景下，团队和整个组织更有可能获取并利用新员工的技能、能力和人脉关系，发挥新老明星员工之间的协同效应。简而言之，当明星员工加入一个已有众多明星的团队时，聘用他们似乎效果更好。
2.招聘团队必须已经是组织内最优秀的团队之一
    聘用明星员工有助于进一步提升最优秀团队的表现，但对提升较弱团队的业绩效果则差得多。简而言之，即使在吸纳明星新员工方面，高质量团队也能取得更好的效果。
    这背后有几个原因。最优秀的团队可能已经拥有最出色的明星员工，因此更有可能满足上述条件。此外，他们可能具备吸收明星员工招聘带来的干扰所需的资源和能力，比如完善的系统、流程和人际关系。他们还可能被整个组织视为竞争优势的来源。因此，对这些团队进一步投资，不太可能引发组织其他部门的抵制，而更可能获得支持与协作。
    简而言之，组织的其他部分更有可能对这一举措投入精力，并致力于使其成功，在通常需要跨团队协作的情况下，这一点非常重要。
3.引入明星员工无法阻止业绩下滑
    发展趋势很重要。虽然从战略角度看，将明星员工引入业绩下滑的团队以阻止颓势，听起来是个好主意，但这不仅行不通，实际上还可能使情况恶化。在此情形下，我们可以预见，现有的流程、系统、实践模式以及人际关系已然趋于紧张，故而难以应对新入职明星员工所引发的扰动。不仅如此，即便是原本就表现出众的明星员工，也会感受到压力，信心受挫，进而更有可能抵触新员工的加入，致使局面愈发混乱，对业务工作的质量造成损害。所以，企业应当仅将明星员工招募至那些已然业绩优异的团队之中。
    如果遵循这些原则，招聘明星员工可能会有所回报。而在所有其他情况下，这通常是个坏主意，建议企业依靠其他人才管理策略，比如培养现有员工，将他们培养成本土新星，并优先留住现有明星员工。当然，企业也不必因可能流失明星员工而恐慌，毕竟挖角企业能否从中获益尚未可知。所以，即便失去一名明星员工，企业也不应仓促招聘新的明星员工来填补空缺。