|
很多企业做产品到一定程度之后发现做不动了，业务增长甚至组织发展都停滞了，原因就是没有洞悉经营环境的根本变化。经营环境的变化要求企业进行服务转型，即企业的整体运营如何体现服务，包括企业思维习惯的转变。
经历了激烈的市场竞争之后，服务所表现出来的价值，已经不再是简单的为产品带来影响，而是在战略层面构建起企业和顾客之间的全新关系。
这种关系决定了顾客价值的真正体现，而不是企业或者产品价值的体现，因此，今天要讨论的不再是做法的创新、理念的传播，而是企业的整体运营如何体现服务，包括企业思维习惯的转变。
· 如何看待今天的经营环境？
我们先回到市场中去思考一个问题：到底如何看待今天的经营环境。很多人会有各种各样的判断，我对经营环境的特点进行了简单的总结:
（1）市场容量有限增长;（2）新的商业模式出现;（3）文明程度与经济状况决定需求及消费行为;（4）生产商、经销商的经营风险加剧，产品结构、市场结构、经营模式的调整已成必然;（5）只有研发能力更强、产销成本更低、与产业链构成价值网络的企业才能生存。
这些特点告诉企业，当下面临的经营环境已经发生了根本性改变。用托马斯·W·马隆的话来说就是，对政策而言，从积极的财政政策到稳健的财政政策;对厂商关系而言，厂商关系由命令与控制转入协调与培养。
很多企业做产品到一定程度之后发现做不动了，业务增长甚至组织发展都停滞了，原因就是没有洞悉经营环境的根本变化，这导致其经营很容易触碰到天花板。经营环境的变化要求企业进行服务转型。如何实现服务转型?我认为需要做好以下几个方面的准备。
服务文化的核心价值观应回归服务价值。服务价值体现在三个方面:
第一，只有将产品和产品的竞争推进到价值链竞争，我们才能使产品成为向顾客交付价值的载体，成为整体解决方案中不可或缺、真正具有竞争力的部分;
第二，价值链服务平台是通过服务来体现价值的关键，企业要成为价值链上优质资源的提供商;
第三，企业要从构建产品优势到构建组织优势，从产品同质化竞争到服务系统化竞争。
在这个方面堪称典范的是宝洁与沃尔玛的合作。二者一同制定出长期遵守的合约，宝洁向沃尔玛透露了各类商品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也向宝洁及时告知连锁店的销售和存货情况。
这种合作关系让宝洁更加高效地管理存货，简化生产程序，降低商品成本。同时，也使沃尔玛可以自行调整各店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，以使顾客受益。
在具体做法上，宝洁建立了跨职能顾客服务小组，它们与沃尔玛物流中心一起办公，时刻关注宝洁产品在沃尔玛的销量变动、库存周转率、销售毛利率等业绩表现，并以此作为评价顾客服务小组的依据。
企业要想成长为服务型企业，就要以顾客价值最大化为宗旨，改变传统的营销模式，使每个岗位都承担顾客成长的责任，并通过专长能力的发挥提升服务水平。
要想成长为服务型企业，企业就不能让各个部门按照自己的职责被动地等待顾客要求，而应以顾客需求牵引内部流程解决问题。通过对服务型企业模型的理解，流程不再是起于某一岗位结束于另一岗位，而是起于顾客需求的提出，结束于顾客问题的解决。
1 服务型企业模型
职能部门的设置使专业化分工优势明显，但这实际上是职责导向，而不是解决问题导向；是人员所属的专业化，而不是能力的专业化。对于服务型企业，流程不再是职责范围的边界，它发挥的作用是界定员工在流程中承担相应的职责，协同员工解决顾客问题。
服务型企业要求员工必须承担流程所赋予的责任，必须直接面向顾客需求、提高解决问题的能力，必须找到基于流程的业务专长，并以带给顾客价值为衡量标准。
比如营销管理人员不能仅仅停留在订单处理层面，而要在了解顾客的使用效果、价值链服务平台信息支持、资源的有效调度、顾客群信息管理等方面强化自己的服务能力。员工如果做不到这些，将面临精员合岗。
服务型企业对内要关注绩优员工的能力提升，对外要选择价值顾客群体与企业共同发展，要通过对价值顾客的细化服务，一体经营，形成模板，示范性地带动整个顾客群体的成长。
借助图2所示的顾客细分的三维模型，我们会得到一个价值顾客服务模式。
2 顾客细分的三维模型
这个模式具有这些特征:（1）掌握市场信息;（2）完善数据库管理;（3）动态选择价值顾客;（4）分析价值顾客的关键问题;（5）针对关键问题提供解决方案;（6）持续跟踪和反馈。
由此可以看到服务绩效的评价：一方面以使每位顾客满意代替使所有顾客满意；另一方面以顾客忠诚代替顾客满意。
从这个模型中我们也可以看出，能够为当前的企业贡献业绩同时又拥有潜力和忠诚的顾客无疑是最有价值的优秀顾客。但价值顾客离不开企业的培育，企业与顾客是共同发展和相互成就的，从某种程度上讲，价值顾客是企业服务的结果，所以企业在做服务绩效评价时要关注价值顾客的满意度。企业如果想持续获得价值顾客，要通过不断的努力持续为其创造价值。（本文完）
|
