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在存量周期下，企业如何实现长期稳定的生存和增长？结合对经济市场运行规律的深刻洞察和近三十年企业管理投资经验，卫哲在新书的书名里给出了答案：《效率为王》。
在存量周期下，企业如何实现长期稳定的生存和增长？结合对经济市场运行规律的深刻洞察和近三十年企业管理投资经验，卫哲在新书的书名里给出了答案：《效率为王》。
一、组织效率提升
任何行业中的任何企业，无论处于怎样的发展阶段，真正不变的都是高效的组织建设。关于“人”的效率提升永远值得最高级别的注意力。
1.如何打破人才错配、培训不足、考核失效交织形成的恶性循环，形成高效的组织架构？
招聘是源头，培训是演习，考核是检验。让明确了解企业招人需求的人去招人，才能招来对的人，从源头上控制员工流失率。培训不是团建。把培训当实战，用最优秀的业务骨干担任教官，设计难度贴近实战，强度超越实战的培训内容，才能实现有效培训，提升团队的整体效能。
强化团队、策略、价值观等非业绩因素考核，将其作为业绩因素的“调节系数”，才能更客观地反映企业运行过程中的问题，及时调整企业的发展节奏和步伐。
2.组织顶层如何“搭班子”？
“搭班子”是构建高效组织的关键一环。对企业管理者而言，“班子”就是扳手，是跟自己拧着来的。只有起到这样的制约作用，才能使企业运行过程中的“刹车系统”时刻保持灵敏。在考虑年龄、性别、专业能力的基础上，最重要的是秉持“动态搭配”的原则。兵法上说，“兵无常势，水无常形”。企业的组织架构应当随着企业不同的发展状态、业务需要变化而及时更新，分分合合，上上下下，动态搭配。
这样就能最大限度地确保团队和组织始终处于最佳状态，推动企业健康、稳定地向前发展。
3.如何增强凝聚力，让企业做得长久？
企业想要做强，靠的是产品；想要做大，靠的是运营和组织；但想要做长久，靠的就是企业文化。很多《财富》五百强企业对价值观都极为重视。比如一直强调“不作恶”的谷歌，以及为了服务好客户，主动限制利润率的开市客，等等。
对外，价值观是员工在对外做事时所遵循的底线；对内，它就是企业团队成员相处时所遵循的游戏规则。一个企业想要长久地保持良好的社会声誉，建立合理的价值观至关重要，更重要的是如何促进这种看起来有些“务虚”的东西真正得到贯彻，落到实处。
在这一环节中，企业管理者的一个重要任务是对每项价值观提出具体的行为描述。比如阿里巴巴针对“客户第一”给出的具体描述是不对客户做出任何虚假或过度承诺等。有了这些具体描述，针对价值观的考核、奖赏也就有了真实的依凭。企业价值观不能是挂在墙上的几句标语，还应该成为内化于心，外化于行的自我要求。
二、资产效率提升
提升资产效率，要先做“减法”，再做“加法”。
1.做“减法”：防止产生新的闲置资源，按照需求组织生产
传统行业有一个重要法则——二八法则：20%的商品或客户，带来80%的销售和80%的利润。然而问题在于，加上80%的产品所带来的20%的销售，利润就不再可观了。比如鞋店里总要放几双超大码的鞋子，以备脚比较大的客户来选购，这些超大码的鞋子就是二八法则里的“八”。
互联网诞生后，人们给这类商品起了一个了专属的名称——长尾产品。它们往往占用商业面积，降低资金周转率，成为令许多零售企业和实体经济最为痛苦的存在。
互联网如何破解这种现状呢？
互联网1.0利用扩大化的“商圈”概念将库存效率提高到了极致。比如“江南布衣”品牌率先在时尚行业引入“云仓”打法，门店只出样，不备货，由云仓总部统一进行发货。互联网2.0利用迅猛发展的大数据技术精确定位用户的产品需求，以此为指导去组织生产，真正实现零库存。对于企业管理者来说，按照需求组织生产将意味着我们没有创造新的将要被闲置的资源，从而极大提升了资产效率。
2.做“加法”：释放闲置资产，让“淡季”不淡
过去，几乎所有的企业都在追求“旺季更旺”，与之相对，淡季虽然同样付出了房租、人工费用等成本，但门店设备和库存几乎都处于闲置状态，产生的效益很少。而站在用户的角度考虑问题，就有机会消灭行业淡季，让闲置资产发挥最大的效益。传统认识里，火锅行业有着明显的淡旺季之分，相关的品牌方和加盟商在夏季几乎不赚钱。
“锅圈食汇”做火锅起家，却从用户角度转变了思路：火锅不景气，但烧烤却是属于夏天的生意。这样一来，烧烤生意和火锅生意的有机组合就消除了所谓的“淡季”。更为微观地，一家小小的便利店、奶茶店也有一周、甚至一天中的相对“淡季”，但都通过对用户需求的精确分析，可以对相关产业进行更高效地整合，从而释放闲置资产的利用效率。
消除淡季的本质是释放闲置资产，变相提升资产效率。在存量经济时代，让“淡季不淡”甚至比让“旺季更旺”更加有意义，也是提升资产效率最有效的办法。
三、战略效率提升
战略不是企业的必需品，而是企业的奢侈品。初创企业首先要解决生存问题，才有足够的奢侈思考和制定战略。
1.战略考虑：与其追求覆盖，不如做透密度
规模的增长并不一定带来效益的提升。因此不是所有企业都要做北上广深，也不是所有企业都要铺开全国。在三级规模效益理论中，大量的O2O属于“三平方公里”规模效率一级。以外卖平台为例，无论消费者还是卖家，关注的半径都在方圆三平方公里以内，不会因为你的平台大，而给你更多的钱，这意味着每一个三平方公里都必须赚钱。
第二种稍“幸福”一些的效应是同城效应。比如58同城。我们看58上最多的什么？租房、找工作、搬家。我住在天河区，找一个海珠区的搬家公司也没事；我要找份工作，今天在正佳广场，但番禺的工作我也会考虑。所以，每个城市，就是所提供的服务。要求做到每个城市都赚钱。
只有少数公司才有第三种效应，即全国或全球规模效应。比如沃尔玛采用全球采购、全球供货的模式，越扩大规模，越能获取更高的效益；“锅圈食汇”的冷链供应链覆盖全国，扩大上游采购规模，才能实现最大限度的降本增效。
绝大部分企业都处于前两种规模，与其追求覆盖，不如做透密度。阿里巴巴第一次上市时，仅靠浙江、广东和半个江苏省业务和两种产品，便撑起了一家近300亿美元的企业。如果能把物理密度、供应商密度、品牌密度等都做好，就能降低管理半径和管理难度，提升管理效率。即使企业处于较低层级的规模效应中，也能提升效益，实现赢利。
2.战略制定：克服战略焦虑，灵活运用两套方法论。
企业何时制定战略，要根据企业的发展阶段决定，破除战略焦虑，选择更为科学的方法论。克服战略焦虑，首先要转变竞争观念，不能为消灭竞争对手而制定，还要平衡好风险和收益，既要避免赌徒心理，也要防止过度的保守。对于企业来说，科学的战略一般有两大源头：由用户驱动和由愿景驱动。
华为创始人任正非曾说：“要让听得见炮声的人来呼唤炮火。”就是要根据市场一线的用户需求、市场资源和环境等情况调整企业的各种资源分配。这种自下而上的方法论突出体现了“因为看见所以相信”。
阿里巴巴在开发阿里云时，先提出了实现淘宝平台1万亿元年交易额的目标，再着手进行团队搭建和资源布局，这就是典型的“自上而下”式愿景驱动，反映了“因为相信所以看见”。诚然，愿景驱动的战略制定是更具高风险、高回报的方式，企业在大部分时候应当采取自下而上的方法论来制定战略，而不能因为贪婪或恐惧盲目选择愿景驱动的战略制定方式。
3.战略落地：资源合理配置的战略罗盘
战略的本质是资源分配，企业中的不同部门、产品线和事业群在不同业务状态中存在规律不同的特征，因此战略实施的第一步就是“取舍”。在此基础上，还要依照每件事都重要程度进行排序，在企业内部的不同部门间统一和明确事件的优先级。随后，便可以着手设置阶段性的战略里程碑，包含业务目标、时间限制和定量资源等要素。
其中，任何一个要素达到，都可以停下来进行复盘，以便找出战略亮点，及时调整资源分配。取舍、排序、里程碑、复盘。四件事的不断循环构成了完整的战略罗盘，以确保企业更好地优化和聚焦资源，确保战略目标的实现。具体来说，企业战略的制定需要长期目标与短期目标的有机统一，学会“吃一块”“夹一块”“看一块”。
即在企业当年投入当年产出的业务、两年左右产出的业务和三年以后才可能产出的业务之间建立合理的资源分配比例。
谷歌公司用“721”原则平衡上述三类业务的资源投入占比，即分别投入70%、20%、10%。当然这不是永远正确的，但任何一个企业在战略落地时都应该做好这种分配。
四、创新效率提升
中国企业的创新浪潮从未像如今这般汹涌，中国经济的下一程也必将由“套利性增长”转向“创新驱动增长”。在轰轰烈烈的时代浪潮中，越是根本性的问题越容易遭到忽视：企业创新究竟要解决什么问题？
创新的起点必须是消费者的真实需求。安克创新的充电器目前在亚马逊均价为45美元，稳居品类榜第一。其背后的创新逻辑正在于此。它们并不盲目追求“智能充电”的风口，而是通过扎实调研，抓住了欧美市场对“多设备同时快充”的强烈需求，随之着力研发了能够缩小充电器体积、降低成本的新技术。创新的第一要务是提升效率。无论是技术创新还是组织创新，都要重效率，落入“为创新而创新”的内卷之中。
技术创新能否做到实际的降本增效，组织创新能否最大程度地激发组织活力，都能实实在在地反应在数据上，成为衡量创新是否有效的重要标准。创新的意义只有在创造商业效率和商业价值时才能被真正放大。否则，无论多高大上的“高科技”“新创意”都只是空中楼阁。
创新的土壤是还原创业的环境。对于企业来说，钱砸不出创新，创新领导人物的直接任命也往往难以产出良好的效果。真正的出路在于还原“谁想创业就创业”的环境，用风险创投的方法来实现创新。
阿里巴巴当年在做阿里妈妈创新业务时只投资了200万元人民币，允许员工参与投资，并将在项目运行过程中使用风险投资方法一轮一路按照更高估值追加投资。团队负责人要自己到公司找资源，跑流程，这种鼓励自愿报名的创投办法果然获得了成功。创投模式的核心是一个巨大的回报模型，只有这种环境和机制才可能把创业创新做到极致，真正提升创新效率。
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