高韧性战略管理系统能够帮助企业应对危机、穿越周期、实现长期主义。拥有高韧性战略管理系统的企业既能够“坚守大战略的一致性”，又能够“保持小战略的灵活性”，它们在“变与不变”的战略悖论中找到了动态平衡。‍‍
    在高度动荡的时代，塑造企业韧性是当务之急，许多企业由于缺乏韧性，没有高韧性战略管理系统而失败。2024年11月21日，承载着欧盟在动力电池领域“实现自主可控”这一宏大战略目标的Northvolt公司突然申请破产保护。这家成立于2016年的企业拥有超强的投资人团队，融资规模超过150亿美元，而在申请破产保护时，公司仅有约3000万美元的可支配现金，并背负了约58.4亿美元债务。曾经蒸蒸日上的Northvolt的衰败暴露了企业竞争中的脆弱性，也给领导者们带来了一个警醒：只有高韧性的企业才能在大变局时代活下去。
    我过去一直聚焦于研究企业穿越周期保持韧性增长的成功法则，发现能够穿越周期获得持续增长的企业都拥有强大的“组织韧性”（Organizational Resilience）。根据企业韧性强弱的不同，我将企业分为四类：脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业。对一个脆弱性企业而言，危机带来的只是灾难，它们在危机面前不堪一击；低韧性企业可以抵御小危机带来的冲击和压力，中韧性企业可以从大多数的危机中复原，缓慢地走出困境，只有高韧性企业才能够克服危机带来的挑战，实现在逆境中持续增长。
    组织韧性是企业预防、抵御和适应危机的能力，包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性与文化韧性等五大维度。其中，战略韧性和公司的长期发展目标、竞争优势和持续增长相关，它的强弱直接影响企业在面对危机时的战略定力和战略敏捷力。本文深度研究了高韧性企业的战略管理系统，揭示了战略韧性的形成机制，并为企业如何塑造强大的战略韧性提供了具体的建议。接下来，让我们从一个有趣的哲理故事开始，来探讨战略管理中的悖论以及穿越周期的战略法则。

01企业战略的两难选择：刺猬与狐狸

    1953年，英国哲学家、牛津大学教授以赛亚·伯林（Isaiah Berlin）发表了一篇论文：《刺猬与狐狸》。伯林以“刺猬”来比喻“一元论者”，以“狐狸”来比喻“多元论者”。伯林解释说，刺猬信奉统一性，将现象归纳于某一个核心原则，并且坚持在核心原则的约束和指导下采取行动；而狐狸则不同，狐狸信奉多元性，同时追逐多个目标，且目标间往往并不关联，甚至彼此矛盾，它在行动中灵活应变，并不接受核心原则的约束。简单地说，“狐狸多知，而刺猬有一大知。”在应对动荡多变的环境时，刺猬“坚持以一致的原则应对多变的环境”，狐狸则“以灵活的行动应对多变的环境”。通俗一点说，刺猬就是“一根筋”，狐狸就是“多面手”。不过，伯林也坦承，一个人要想同时拥有刺猬和狐狸的思维非常困难，人们通常难以调和刺猬与狐狸这两种对立思维的差异。
    不是只有伯林看到了刺猬和狐狸两种思维方式的不同，孔子早在2000多年前就发现这两种思维之间的显著差异，孔子给出了调和刺猬与狐狸之间对立思维差异的原则和方法：执其两端，用其中于民。借助孔子“执两用中”的原则，我们就很容易调和刺猬式思维与狐狸式思维的差异，不做极端者。真正的智者要抓住事物的两端（执两），根据情境的变化采用适中的方法（用中）来处理悖论与矛盾。智慧需要拥抱对立的元素，真正有大智慧的人“能够同时在脑海中持有两种相反的想法，并且能够保持行动力”。也就是说，一流的智者能够在大脑中调和刺猬的方向感和狐狸的敏捷性，同时还要保持强大的行动力。
    战略的本质是选择，而选择是企业基于对内外部环境的认知与假设而做出的，当危机来临时，外部经营环境的突变首先挑战的是企业是否需要坚守既定的战略，对企业来说，在动荡的环境中保持战略定力是极其困难的，当环境发生变化时，战略的调整是必然的选择，然而，频繁的战略调整又会削弱战略的韧性以及企业的长期竞争优势。在穿越周期的过程中，企业常常陷入以赛亚·伯林所描述的战略悖论：到底是做一只刺猬，固执地坚持战略的一致性？还是做一只狐狸，灵活地保持战略的敏捷性？
    为了探究高韧性企业战略韧性的形成机制，我深入研究了中国四家高韧性企业的战略管理系统，它们分别是美的、海尔、吉利和华为。这四家企业都拥有超过30年以上的发展历史，而且穿越周期获得了持续增长。
    这四家高韧性企业有一个共同的特点是：在穿越周期的过程中克服了多种危机并获得了持续增长。图“四家高韧性企业营业收入”展示了这些企业在2010年至2023年期间的营业收入数据。在2023年，海尔、美的、吉利和华为的营业收入分别达到了3718亿、3737亿、4981亿和7042亿。海尔、美的和吉利这三家企业的营业收入长期保持了稳健增长的趋势，即使在2020至2022年新冠疫情肆虐期间，它们依然保持了韧性的增长。华为在2021和2022年由于遭遇了美国制裁，业绩短暂出现下滑，但在2023年业绩开始恢复增长，表现出强大的韧性。

    我对以上四家企业战略管理系统的演变历史进行了深入研究，我发现它们就像是“一流的智者”，具有“拥抱对立思维”的智慧。面对多变的环境，这些企业不会像“刺猬”那样，固执地坚持一成不变的原则，也不会像“狐狸”那样，目标游离，人云亦云，毫无战略定力。这四家高韧性企业在穿越周期的过程中，小心地在“刺猬的战略方向感”和“狐狸的战略敏捷性”之间寻找一种动态的平衡，并保持了强大的战略执行力。
    高韧性企业形成了一套独特且极具韧性的战略管理系统，这套战略管理系统包括两个组成部分，我将其分别称之为“大战略”与“小战略”。“大战略”是影响公司全局、面向长期的方向与目标，“小战略”是影响局部、面向短期的策略与目标。“大战略”是刺猬式的战略，它帮助公司能够“活得久”，赢得未来；“小战略”是狐狸式的战略，它帮助公司能够“活下来”，赢在当下。一个基本的结论是：高韧性企业在穿越周期的过程中，既能够“坚守大战略的一致性”，又能够“保持小战略的灵活性”，它们在“变与不变”的战略悖论中寻找到了动态平衡。

02坚持大战略的一致性

    高韧性企业的“大战略”包括三个重要的内容：战略愿景、战略方针和战略焦点。
战略愿景是宏大的，它是企业的最高战略，为企业的长期发展指明了方向，并为企业穿越周期持续增长提供了原动力。1998年，海尔提出了“创造世界级品牌”的战略愿景，并随后开启了出海之路。海尔的全球化战略选择了一条“先难后易”的战略路径，它出海的第一站是在美国建立工厂，在最发达的市场向客户学习，向世界级的企业学习。经过20多年的发展，海尔成为了一家世界级品牌企业。2019年，为了应对物联网、人工智能和生态经济的挑战，海尔提出了新的战略愿景：成为引领全球的物联网生态品牌，发布了全球首个智慧家庭场景品牌三翼鸟，构建了全球领先的工业互联网平台卡奥斯COSMOPlat和大健康产业生态盈康一生。
    美的集团的战略愿景也非常宏大。1985年，美的创始人何享健提出“不与国内同行抢市场，走出国门争天下”的国际化战略。1991年，在美的开始向东南亚一些国家出口产品的时候，就提出了“做世界的美的”这一宏大的战略愿景，并制定了出口导向的战略。经过20多年的自身发展和一系列的并购，美的集团也成为了一家世界级企业。2018年，美的集团确立了“科技尽善，生活尽美”的新愿景，同时，为了应对万物互联时代的机遇与挑战，美的发布了“联动人与万物，启迪美的世界”的新使命。
    1994年，华为创始人任正非提出：“10年之后，世界通信行业三分天下，华为占其一。”这是华为立志成为世界级企业的思想源头。到了1998年，华为在其《基本法》中正式明确了“成为世界一流的设备供应商”的宏大战略愿景，并由此加快了华为的国际化之路。直到2013年，华为全年销售收入约为2400亿元，超过爱立信成为最大的电信设备供应商。为了拥抱数字经济时代的新机遇，华为于2017年发布了新的愿景：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
    吉利于1997年进入汽车行业，经过十年的发展在汽车市场上站稳脚跟之后，于2007年通过《宁波宣言》对外宣示了宏大的战略愿景：造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走遍全世界。后来，吉利通过对沃尔沃、路特斯等的并购，成为了一家全球性的企业。随着新能源汽车产业的蓬勃发展，2015年吉利提出“造每个人的智能精品车”的新愿景，以汽车产业电动化和智能化转型为核心，在新能源科技、共享出行、车联网、智能驾驶、车载芯片等领域进行深度布局。
    战略方针是高韧性企业在经营中长期坚持的基本原则，高韧性企业拥有相似的战略方针，主要包括以客户为中心、让人的价值最大化、卓越运营等。海尔在多年的发展过程中，始终坚持以用户为中心的战略方针，通过多品牌覆盖不同市场不同用户的需求。海尔于2005年提出的“人单合一”模式，将用户价值与员工价值整合为一体，这一模式的本质是：在为用户创造价值的过程中，实现员工价值最大化。
    在美的，“以用户为中心”被奉为一以贯之的战略方针。另外，美的还将“卓越运营”视为一项战略方针，坚持持续优化组织模式、运营流程，并将其与以用户为中心的战略方针结合起来，为用户提供性价比最优的产品。
    “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这是华为的战略方针。当华为在经营上遇到困难时，任正非就会带领管理干部来反思华为存在的理由以及克服危机的动力。在任正非看来，客户是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。华为的明天，只能存在于客户之中。在华为，人的价值最大化体现为“以奋斗者为本”，华为的管理者在经历过多次危机之后深刻体悟到一个战略方针：企业要生存和发展，没有什么灵丹妙药，就是要长期坚持艰苦奋斗。
    吉利自进入汽车行业起，就确定了“以用户为中心”的战略方针，而践行这一方针的具体策略就是为用户提供性价比领先的产品。吉利相信好的产品会说话，并通过与用户的价值共创来增强用户的体验。吉利将“人才至上”视为公司的战略方针，创始人李书福将“人才与创新”视为吉利的法宝，并且提出了“人才森林”这一概念，其核心思想是通过外部引进和内部培养相结合的方式来培养吉利的人才体系。

    战略焦点是高韧性企业根据时代背景制定的战略主题。这些战略主题的时间覆盖范围相对较长，短则五到七年，长则十几年。高韧性企业一旦确定了某个阶段的战略主题，就会长期坚守，将资源聚焦在这些战略主题上，并在多年内保持战略焦点的一致性。我们可以从海尔集团的发展历程中清晰地看到这些“战略焦点”的动态演变。自1984年以来，海尔每七年调整一次“战略焦点”。海尔制定“战略焦点”的目的是应对不同时期所面临的不同挑战，防止在战略上僵化，从而适应每一个时代的发展。
    美的用“战略主轴”来体现“战略焦点”。2011年，美的提出了三大战略主轴：“产品领先、效率驱动、全球经营”。2015年，美的提出了“双智驱动”的战略：智慧家居+智能制造。2020年，美的升级了战略主轴，提出四大战略主轴：科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破。美的将科技领先视为战略主轴的核心，在科技领先大战略的指引下，美的在内部建立了四级研发体系和“三个一代”研发模式，通过基础共性技术、前沿颠覆性技术、个性技术和创新产品开发的全方位投入，实现长、中、短期的技术布局，保持产品在市场上的竞争力。
    华为通过代理交换机开始创业，面对强大的竞争对手，将创业初期的战略焦点确定为“农村包围城市”，用了将近8年时间在国内广大县乡市场站稳了脚跟，并且在产品上实现了由模仿向自主研发的转变。1999年，华为将“全球化战略”确定为新的战略焦点，开始大力拓展国际市场。2012年，在通信设备产业迈入成熟期之后，华为将战略焦点调整为“双轮驱动战略”，即成为ICT基础设施和智能终端提供商。在这一大战略的指引下，华为进入了消费终端业务。
    吉利在进入汽车行业的初期，制定的战略焦点是“低成本领先战略”。当时，李书福确立了“先描红再写字，先学走路再学跑步，先从低端做起，从零部件做起，再做高端”的技术路线，提出了“售价五万、油耗五升、能坐五人”的“三五”造车目标，凭借低价战略成功跻身轿车行业十强。2007年，吉利将战略焦点确定为“高品质产品战略”，通过《宁波宣言》宣布进行战略转型，从低价战略向技术先进、品质可靠、服务满意、全面领先战略转型；2015年，吉利为了抓住新能源汽车产业发展的机遇，发布了吉利蓝色行动计划，将战略焦点确定为“多品牌战略”；2024年，吉利发布了《台州宣言》，将战略焦点确定为：战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健和战略人才。
    大变局时代，企业需要大战略。“四家高韧性企业的大战略”（下图）展示了海尔、美的、华为和吉利这些高韧性企业自创立以来的核心“大战略”。在高韧性企业的战略管理系统中，战略愿景就好像是大战略的“导航器”，为公司的长期发展提供方向；战略方针是“护航器”，防止企业在经营上出现偏差；战略焦点是“驱动器”，为企业在每一个阶段的成长找到增长点。

03高韧性企业同时拥有大战略和小战略

    对任何领导者而言，为企业制定正确的发展战略是一项极具挑战性的任务，环境的高度动荡性和未来的不确定性让决策者战战兢兢、如履薄冰，在复杂多变的环境中领导者难以识别事务之间的因果关系，再加上信息的不透明、不对称会让领导者进行决策变得越发困难。战略决策的复杂性常常令一些领导者对重大决策望而生畏，甚至出现了一种“战略悲观论”，战略悲观者就像狐狸一样，常常以环境不可预知、未来不可预测为由，认为战略是无序的，他们固执地认为战略不可能预先设计出来，而是在应对变化的过程中形成的。

    战略悲观者的思维是“狐狸式”的，是狭隘的，他们“只看到了树木而忽视了整个森林”，过于强调了偶然性对战略决策的影响，而没有看到必然性对战略决策的影响。企业的“应急战略”的确具有偶然性，但背后还有一种“深思熟虑的战略”，这一战略具有很强的一致性，也是公司的大战略。
    在高韧性企业的战略系统中，“深思熟虑的战略”是企业长期坚守的“大战略”，比如像“战略愿景”这样的“大战略”会给企业带来一致性和方向性；相对而言，“应急的战略”则属于“小战略”，比如像“竞争策略”这样的“小战略”强调适应性与敏捷性，在不同的环境中企业应当灵活地选择不同的增长策略。高韧性企业认为战略是一个不断动态演进的过程，它们同时拥有大战略与小战略，两者之间相得益彰，相互促进，相互协同。如果企业只有“大战略”，就会在多变的环境中丧失灵活性，不能敏捷地应对变化；反之，如果企业只有“小战略”，就会在面对危机时迷失前进的方向，自乱阵脚。
    在具有韧性的战略管理系统中，“大战略”是战略系统的“底座”，为表面上看起来有点杂乱无章的“小战略”提供了稳定性与一致性。图“大战略与小战略”对比了双方的不同，前者是面向未来影响公司全局的发展战略，执行大战略需要利用企业的综合能力。小战略则不同，它们是企业立足当下，为了获得短期竞争优势而采取的战略，这些小战略可以影响公司的局部，执行这些小战略需要利用独特的能力，比如，短期的竞争战略、运营战略和职能战略都需要使用相应的专业化能力。

    高韧性企业在“大战略”上一以贯之，而在“小战略”上灵活调整，这种策略使得这些企业在动荡的环境中既保持了战略的一致性，又保持了战略的灵活性。在面对危机时，战略一致性使得企业可以聚焦主业，在战略上不漂移，并能够从“大战略”中汲取行动的力量，塑造了企业的长期竞争优势；战略灵活性使得企业敏捷地应对时代与市场的变化，动态调整“小战略”与发展目标，从而塑造了企业短期的竞争优势。
    任正非认为，企业发展在坚持正确方向的前提下，保持经营的灵活性是非常重要的。他既看到了战略一致性的重要性，又深知战略敏捷性的不可或缺。任正非提出了“妥协论”，并解释说“妥协”就是灵活应对环境变化而及时调整经营战略的一种务实策略，而且“妥协”是对坚定不移方向的坚持。在任正非的“妥协论”中，华为的“方向”和“原则”就是公司的“大战略”，这是不能妥协的，能妥协的只能是“小战略”。
    企业要想在长期经营中获得持续增长实属不易，需要穿越经济发展周期、技术周期、产业周期和企业生命周期，而且，企业在穿越周期的过程中，既要拥有“指南针”，能够看清前进的方向，又要拥有“绕过沼泽”的能力，避免陷入经营危机。高韧性企业的领导者不试图去预测危机，他们发现危机难以预知，应对危机的最好方法就是提前布局，防患于未然。同时，高韧性企业在危机来临时，也不惧怕危机，尽管危机常常会给企业的持续增长带来严重影响，但是，危机也有它的积极作用，尤其是对那些已经长期获得成功的企业而言，企业内部积累了太多的问题，滋生出阻碍创新的惰性。领导者依靠常规的管理手段难以推动变革，危机就像是一次“电击”，反而刺激出企业的警觉意识，促使企业改变传统的模式，必须用创新的方式来解决危机带来的困难，从而做出战略性的变革。
    通过对高韧性企业发展历史的研究，我发现几乎没有任何一家企业能够在发展过程中一帆风顺，企业的成长一定会遭遇到不同的危机时刻，会陷入到各种各样的困境之中。尽管企业试图去绕过沼泽，但是，有时也难以避免掉进沼泽，幸运的是，这些高韧性企业最终都能够找到逃出沼泽的方法。对企业的增长而言，危机就是一个突然而至的“大事件”，这个事件让企业陷入了发展的困境，并且很难用惯常的方式应对这种“大挑战”。
    危机对大多数企业而言都会带来致命挑战，不少企业正是在危机的打击下轰然倒下。是否能够应对并走出危机考验的是一家企业的韧性，唯有高韧性企业，能够抵挡住危机带来的严峻挑战，业绩在短暂受到影响后，能够快速复原并获得逆势增长。高韧性企业需要注重培养两种能力来管理危机，既要培养预警、避免危机的能力，又要培养应对、跨越危机的能力。唯有如此，企业才能够从危机中活下来、活得好、活得久。
    善变者，以不变应万变。“大战略”与“小战略”共同塑造了企业的战略韧性。高韧性企业之所以拥有超强的战略韧性，在多次危机中保持了战略定力，并获得了持续增长，最重要的就是它们在危机中依然坚守“大战略”，它们是企业长期获得高价值增长的“基石”。同时，高韧性企业敏捷地应对外部环境的变化，不断调整“小战略”，动态调整经营目标，持续优化运营机制，不断改进创新模式，持续升级价值创造方式，从而不断塑造企业的竞争优势，并推动企业持续增长。（本文完）