一家企业只有领导者的个人领导力是远远不够的，一个人可以带领企业走得很快，但要想走得很远，靠的是一群人的力量。从这个角度来说，个人领导力必须转化为组织领导力。‍‍

让个人领导力转化为组织领导力
    “杨三角”的提出者杨国安教授认为，企业持续成功有两大关键，用一个公式来表示就是：持续成功=战略×组织能力。战略提供方向，组织能力则不断提高竞争力，聚焦战略目标，配置资源，打造基因。就算战略非常正确，但是如果组织能力跟不上，企业还是不能保证持续成功，因此需要持续地打造组织能力。
    无论战略的制定与执行还是组织能力的持续打造，都离不开一个非常重要的因素，那就是领导者的能力、判断和坚持，简单来说，就是领导力。领导力是企业战略落地、打胜仗的决定性因素。“火车跑得快，全靠车头带”，在组织中，领导者就是火车头。任何一家卓越的企业的背后都至少有一位有能力、有担当、有谋略、有格局的领导者。我过去几十年的企业经营实践可以验证这一点，我在与数以千计的中国企业家的交流中也深刻地体会到了这一点。
    然而，一家企业只有领导者的个人领导力是远远不够的，一个人可以带领企业走得很快，但要想走得很远，靠的是一群人的力量。从这个角度来说，个人领导力必须转化为组织领导力。企业只有在领导者强大的个人领导力带动下形成组织领导力，再由组织领导力带动形成系统性的核心竞争力，才有可能走向成功。
    改革开放40多年来，中国有太多的“昙花企业”，它们在很短的时间里凭借着某位领导者对商业模式的创新、对风口的敏锐把握而崛起，像昙花一样瞬间绽放，却又像昙花一样迅速凋谢，成为时代大潮中的“前浪”。究其原因，正是它们缺乏组织领导力。而那些愿意投入不可估量的时间和精力将个人领导力转化为组织领导力，进而形成拥有核心竞争力的企业，则成了时代的强者，如华为、阿里巴巴，等等。
    组织领导力能使企业上下同欲、众心归一，能最大限度地激发团队的整体战斗力，能使企业的效率和效能最大化。我们要在企业的发展历程中不断提升组织领导力，在企业的生命中注入组织的力量。
    与个人领导力的塑造相比，组织领导力的打造是一项非常复杂、环环相扣的系统工程。从我的实践以及经验来看，如果能抓住三点，个人领导力向组织领导力的转化就有了好的开始，这三点就是：集众人之智，借众人之治，达众人之志。

集众人之智

    什么叫“集众人之智”呢？做企业，不是看领导者一个人的能力有多强，而是要把大家的智慧集中起来，利用集体的知识、经验和创造力来推动企业向前发展。
    比如，我会在企业中召开战略推演会，让大家和我一起花两天时间研讨怎么找到企业的目标和关键成功要素，最终形成一个特别完备的年度战略地图。很多人都感到非常困惑：你是不是提前就准备好了这个战略地图？答案当然是否定的。在开战略推演会之前，我没有预设任何答案，所有结论都是大家共同研讨出来的，这就是集众人之智。
    我国古代思想家韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”这句话把管理者划分成了三个层次。
    三流管理者“尽己之能”，事无大小都亲力亲为，虽然每天非常辛苦，却很难有所作为，因为他的时间和精力都耗费在处理繁杂琐碎的事务上了，无暇顾及经营规划、发展战略等真正有利于企业长远发展的重要大事，导致企业无法发展壮大。
    二流管理者“尽人之力”，不会凡事都亲自去做，而是懂得发挥员工的能力，让员工在他的指挥下做他想让员工做的事情，他只需要做好决策、安排好任务即可。这样的管理者能把员工培养成优秀的执行者，却不能把员工培养成独当一面、自我驱动的人才。企业遇到问题的时候，他往往习惯于自己想办法解决，这给企业带来了巨大的隐患：决策对了皆大欢喜，决策错了则全盘皆输。这样的企业必然前景黯淡。
    而一流管理者“尽人之智”，能集合众人的智慧，让大家参与企业的重要决策，用团队的智慧来经营企业。他总是给员工提供做事的方向而不是方法，并且相信员工的能力大于自己的能力，乐于授权、敢于授权，能让员工得到充足的空间发挥自己的聪明才智。企业即使离开了他也能良性运转，这是最高级的管理境界。这样的管理者不仅能发挥员工的能力，更能把员工自己都意识不到的潜能挖掘出来。在这样的管理者的管理下，企业一直在正确的轨道上向前发展，即使偶尔偏离方向，也能迅速得到纠正，回归正轨。
    管理者的管理思维决定了企业能走多远，一个有领导力的管理者一定懂得团队的智慧高于个体的智慧，能集众人之智，让企业获得持续发展的动力。很多成功企业之所以会成功，原因正在于此。那么，怎么才能集众人之智呢？
    我有几个常用的方法。一是营造开放的文化氛围。企业需要营造一种开放、宽容、互信的文化氛围，这样的氛围能让员工感受到他们的观点和贡献是受到欢迎和重视的，他们会更愿意分享自己的经验和想法，同时也能够更加包容和接受别人的意见，这能为企业带来更多创新思路和解决方案。
    二是为员工提供通畅的沟通平台，让员工能够跨越部门、地域和职位等界限，自由地交流和互动，从而进行广泛的思维碰撞和头脑风暴，实现高效的协作和协同。如果一家企业里员工想说的话说不出、说出来没人听、听到了没人在意，那么这家企业一定不会得到长远的发展。其实，打造沟通平台并不难，企业内部社交媒体、在线协作工具、邮件、电话等都可以成为有效的工具，关键在于领导者要有开放的心态，能够兼收并蓄。
    三是引导员工持续学习和创新。现在是知识时代，管理者需要注重员工的学习和创新能力的发展，为他们提供丰富的学习资源和培训机会，鼓励员工不断学习新的知识和技能，并且让他们有机会将所学的知识和技能运用到工作中去。企业还可以设立专门的创新中心或者组织创新比赛，鼓励员工提出新点子，寻找新的解决方案和机会。
    四是打造有利于创新和创造的工作环境，并且为员工提供必要的工具和资源，比如创新实验室、资金支持等，帮助他们实现自己的创新目标。而且，企业还应该积极鼓励员工参与项目管理、问题解决和流程改进等活动，为他们提供更多的机会去发挥创造性和领导力。
    集众人之智的方法还有很多，需要企业不断探索，同时也需要员工们积极参与和努力。只有凝聚众人的智慧，遍采众人之长，企业的创新力才会永不枯竭，才能不断创造新的辉煌。

借众人之治

    除了集众人之智，我们还要借众人之治。我提出的齿轮型组织就是为了借众人之治。华星光电最高峰时有500多个齿轮在运转，组成齿轮的都是跨部门、跨组织、跨层级的人。虽然我这个CEO与普通员工可能相差了5级，但我们可以在同一个齿轮里协作，这就是借众人之治。
    借众人之治，就是要让所有员工都积极参与到企业的决策和管理中，共同推动企业发展，共享企业成果。我们要想实现这种全员共治，首先要在企业中引导员工树立共治意识，让他们认识到自己是企业发展的重要一员，并要求他们关注企业发展、参与企业决策。
    其次，要建立民主管理机制，让员工有机会、有渠道参与企业决策。企业可以制定员工代表制度，选举代表参与企业决策；建立员工意见反馈渠道，收集员工意见和建议；组织员工参与企业决策会议等来实现民主管理。
    最后，重要的是建立奖励机制，激励员工积极参与企业管理和决策。关于奖励机制，我在前文中已经讲过多次，在这里，我想强调一下股权激励对员工参与共治的重要作用。
    股权是企业的一张王牌，企业的各种资源都与其有着千丝万缕的联系。当作一种纽带，将企业的人才、资本与资源连接在一起，实现共赢，是在企业内部做股权激励的重要意义。在实施股权激励的企业中，员工与企业之间建立了一种全新的关系。员工不只是被雇用者，更是事业伙伴，而领导者也不再以自我为中心，而是追求与员工的共享和共创，领导者对员工施加的不只是管理与考核，而是影响与激励。这些转变促使员工的心态产生了变化，员工不再只把自己当成一个打工者，而是对企业有了一种主人翁精神。
    比如，一个员工工作一直勤勉努力，业绩也很突出，到了年底，公司对他进行了奖金奖励，给他多发了一倍奖金，这时的他会很开心地想：“老板很器重我，我一定要好好干。”而如果企业对他进行了股权激励，把他列为激励对象，他的心态就彻底不同了：“老板给了我股权，我一定继续努力，再过两三年，我也能成为公司的股东。”这时的他已经开始把自己当成企业所有者了，当然会心甘情愿地为企业拼搏。当员工普遍拥有这种心态时，借众人之治就真正实现了。
    借众人之治，员工不再是企业的治理对象，而是成为与管理者、股东站在同一战线的企业所有者，共同建设企业，促进企业内部生态圈的良性发展。

达众人之志

    集众人之智，借众人之治，最终的目标是达众人之志。所谓众人之志，是指大家共同的愿景，而不是个人的愿景。我常把企业比作一艘船，所有员工都是这艘船的水手，只有大家的目标和方向一致，才能一起驾驶着这艘船抵达目的地。如果大家的目标和方向不一致，有人会中途下船，还有人会想办法让这艘船往另外的方向行驶。这时，这艘船能不能到达预期的彼岸，就成了未知数。这就是为什么企业一定要有共同愿景——只有拥有共同愿景才会使企业目标与员工抱负保持一致，使所有人心往一处想、劲儿往一处使，让团队拥有灵魂，成为自组织、自驱动型团队，迸发出不可估量的力量。
    当企业达到这种状态时，管理者只需要做好掌舵人，及时调整团队方向，就可以静待花开。在众人之志的驱动之下，企业成长为卓越的企业只是时间问题。
    共同愿景能否实现，在很大程度上取决于大家能不能分享共同利益。能做到分享共同利益，才有可能实现共同愿景。
    2013年，华星光电创造了20多亿元的利润，大大超过了预定目标。到年底要发奖金时，按照公司规定，奖金应该由管理团队的十几个人分享，但我却让人力资源部重新制定了分配方案，变少部分人分享为全员分享。
    当时，我对李东生董事长及团队说：“活儿都是副总裁们干的，如果我自己拿了大头，他们明天还跟我干吗？副总裁有了奖金，总监、厂长们应不应该得到奖金？他们也觉得活儿是他们干的，公司平时强调赢在中层，奖金怎么能不给到中层？良品率都掌握在工人手上，我们是无人工厂，60多万平方米的无人车间，平时在里面都看不到人，工人都在100米之外靠电脑操作控制良品率，不给工人们发奖金行不行？”奖金绝不能只分配给少数高层管理者，而是要全员分享。为了调动几个主要副总裁的积极性，他们的奖金比我的还高。
    后来，有人说薄连明发扬了风格。我说不对，是我们这个群体所有干部一层层地都发扬了风格。但是，我们少拿是为了拿得长久，是为了大家每年都有奖金拿。

利益都共享了，人心能不齐吗？

    一个企业要想做成百年老店，“人”是最核心的要素。一个愿意分享利益的领导者，才能引领他的企业走得更远。通过分享，人心凝聚了，企业就有了强大的向心力和竞争力，企业这栋大厦也就有了牢不可破的基础，才能建得更高。
    “领导力”是高于“管理力”的，如果说管理是用脑，领导则是用心。只有用心，才能使企业中的所有人都愿意分享利益，使“集众人之智，借众人之治，达众人之志”不再是一句口号，而是公司各层级管理者的共同行动。当一个人的行动变成群体行动时，个人的领导力就变成了公司的核心竞争力。