前所未有的职业倦怠正在席卷全球企业，它带来了巨大的消耗，却没被企业充分认识，表现为员工默默辞职、创新能力下降，甚至医疗成本飙升。不少人很快将这些现象归因于工作总量的增加。但研究表明，增加的不是工作本身，而是工作中的协作需求。

    人们为完成工作而必须参与的合作数量和频率被成为“协作足迹”，这个数据在过去十五年中持续增加，从而带来了指数级的压力。误解、偏差、工作量及工作能力失衡等其他方面的可能性也在增加。所有这些因素结合在一起，造成了日常压力的巨大冲击。

    这种压力的一种形式就是我们所说的“微压力”——在与同事的互动中产生的微小压力，虽然感觉上是例行公事的互动，但累积起来却是巨大的压力。我们对高绩效人员的研究清楚地表明，不加控制的微压力会对个人和团队产生破坏性影响。在团队层面，这种形式的压力会通过人际网络和人际关系传播。

    为超负荷工作的团队减压似乎很有挑战性，但领导者可以利用的工具比想象的要多。领导者可以在集体工作环境中寻求系统性的改善，而不是仅仅依赖于对个人应对策略的指导。我们发现了四种被忽视的集体策略，领导者可以实施这些策略来减少微压力。下面是你需要关注的四个关键问题。

能否降低架构的复杂性？

    几十年来，企业一直在提高组织的复杂性——不仅在传统的等级结构中扩充跨度和层级（增加直系下属的数量，减少基层和高管之间的层级），而且还转向矩阵式、网络化或其他更灵活的工作方式。

    虽然这些新架构可以有效提高办公的灵活性，但也无意中增加了每位员工所需的互动次数，从而引入了复杂性。我们经常看到一些企业在采纳建议后，转而采用管理范围（一个人负责管理的人数）一致的八人结构。但是，这种提高效率的努力并没有考虑到开展工作中所需的协作。

    罗布·克罗斯的研究表明，在过去15年中，工作中的协作足迹增加了50%或更多，这为任意规模的企业中的微压力肆虐创造了指数级的机会。如果不加以控制，这种复杂性很容易累积起来，引发微压力的激增。

    减少层级似乎是一种解决方案，但很多企业在采用这种方法时，会发现权限的控制范围确实无法满足工作的协作强度。（我们甚至看到有些组织将职权范围扩大到12人或更多。）这种扁平化的层级结构会给员工带来压力，因为员工可能要正式或非正式地向多位领导汇报工作，以平衡领导间相互竞争的目标。

    消除层级虽然对成本分析和决策流程有益处，但往往也会带来其他隐性的工作效率低下问题。如今，许多团队表现不佳，原因是优先事项过多，来自互不关联的利益相关者向团队提出了太多未经协调的要求，以及组织高层未能协调和确定优先事项。

    解决这个问题的方法之一，就是制定明确的流程来消除过度的复杂性。也许不可能将组织去层级化的所有努力都倒退回来，但你可以采用一些简单的做法，根除结构复杂性可能带来的不必要的压力。大多数公司都有许多引入新复杂性的方法，但却没有系统性的持续努力来消除复杂性。

    网飞是少数几家以优先识别和消除不必要的复杂性而闻名的公司之一。正如他们的公司政策所言：“我们努力工作……尽可能简化业务……你不需要事无巨细的政策”。如果必须引入新的团队或程序，要考虑将其设置为临时队伍。在创建之时，明确规定日落条款，一旦不再有用，就应立即解散，以避免随着时间的推移，复杂性逐渐增加。

    公司还可以通过不断简化产品组合来控制复杂性，因为产品组合往往是导致复杂性的关键因素。乔氏超市就有这样一项控制上架商品数量的政策，将商品量保持在行业平均水平的10%以下。同样，乐高也限制产品的颜色种类和砖块类型，以控制生产和物流的复杂性。

    最重要的是，不要只考虑纸面上的效率，要考虑日复一日执行这些任务的人所面临的协作要求。我们在团建中询问顶级团队，有谁还想再多收到一封电子邮件、多参加一次会议或多打一次电话，没有看到谁把手举起来。工作越复杂、越矩阵化、越需要员工之间的沟通和联系、越是临时性的，微压力就越会阻碍工作的效率。

工作流程合理吗？

    各组织以一种越来越快的速度组建和解散团队，不遗余力地推动敏捷的、以网络为中心的架构。这样做提高了速度，但如果将其发挥到极致，就会牺牲流程革命带来的规模和效率优势。组建和改革项目团队需要加强协调，这往往要依靠员工个人的英雄主义来完成工作。但并非一种可持续的策略，而且会引发无尽的职业倦怠。史丹利百得首席执行官唐·艾伦在谈到这次疫情给人力资源带来的重要教训时提到：“让流程来管理比单纯依靠人力要好，这样就不会给组织带来不必要的压力，甚至倦怠。”

    技术在工作场所的普及有望简化工作内容和沟通成本，但却往往成为增加复杂性、必要工作和压力的根源。我们经常看到企业使用6到9种协作方式来完成工作——会议（虚拟会议和线下会议）、电子邮件、即时通讯（如Slack）、团队协作空间、电话、短信等。由于人们使用这些工具的方式不同，效率低下的问题就会渐渐显现出来——例如，某个喜欢精心撰写电子邮件的同事，把自己真正想说的事项藏在第10 段里！或者在另一个极端，有些人选用某种工具（如即时通讯）来快速解决问题，但由于缺乏互动的透明度，他们与其他队友的配合就会出现偏差，因为队友们根本不知道那是在即时通讯中做出的决定。

    限制这种压力的方法之一是商定合作规范。例如，某个团队可能会同意在电子邮件中只使用投票功能。如果需要较长时间的说明，或面临潜在分歧时，团队会同意进行线下会谈。我们发现一个简单的方法，即要求团队在所有协作模式中商定他们希望维持的三种积极规范，以及他们希望停止的三种消极规范（例如，晚上发邮件、常规对话中@所有人等），这样可以为团队节省8-12%的时间，让他们有更多时间专注于实际工作。技术本身并不一定是坏事，但围绕技术运用而催生的文化才是微压力的根源。

    团队还可以限制所使用的全套工具，并将其融入工作中，从而降低人力交易成本。注重最大限度地利用那些有助于消除或降低琐碎任务成本的技术，例如在Slack上设置工作流程或定期会议，以确保不会因为依赖团队成员的设置和协调而出现疏漏。鼓励团队投入时间学习工具，并分享他们的工作技巧和窍门。避免新工具或多工具无意中催生了新的任务或复杂性，例如登录程序繁琐，或工具之间缺乏相互兼容性。团队往往不知道哪些工具能真正帮助他们提高工作效率。

团队数量过多,是否加剧了员工的微压力？

    如果企业依赖的是那些为项目临时组建的团队，一个意想不到的后果是，团队建立信任的时间减少了，而这种信任对于高效协作至关重要。这种现象之所以屡屡发生，是因为许多企业要求员工为五六个团队（除了他们的主力小组之外）做贡献，而且往往让这些团队发展得过于庞大，平均规模约在15人左右。

    为了避免团队成长带来麻烦，不要让“灵活”变成低效。一些组织为了在离职潮（及悄悄辞职）期间吸引和留住顶尖人才，运用了人才市场，让员工在规划自己的职业发展时，找到自己想做的项目或想担任的职位。尽管作为一种留住人才的工具，这种调整的初衷是好的，却在网络中造成了低效，而大多数组织并没有考虑到这一点。这类项目受到了员工的欢迎，但却给即将流失老员工的团队和即将吸纳新人的团队都带来了微压力，因为他们突然要与新的人重建和重新塑造重要的工作关系。与我们合作的一家生命科学机构对关系成本（不断轮换团队对工作关系和生产率造成的“转换成本”）进行了建模，并确定任何人在不到15个月的时间内转换角色或变更团队都是不合理的，因为团队和轮换员工都无法优化机会。

    企业还必须确保疫情后的返工计划不会带来隐性压力。根据i4cp（企业生产力研究所）的调查，约80%的公司要求员工每周坐班3天。为了减缓冲击并确保灵活性，其中约一半的公司允许员工自行选择返岗工作的时间。

    不幸的是，这种善意的努力也造成了一系列新的微压力，因为组织内需要一起协作的人选择了不同的工作时间。任由这种情况发生，不仅会损害员工士气，还会影响创新和生产率。为了避免这种情况，一些组织正在使用一种名为组织网络分析的技术（一种绘制员工间工作关系图的方法），以明确在特定时间间隔内需要在办公室坐班的特定员工群体。这种分析可以帮助领导者回答返工战略中的三个关键问题：

    哪些人应该重新聚在一起，以什么样的节奏进行线下和线上的互动？当前有限的会面时间里，哪些工作应该优先安排？领导者如何以最小的阻力向混合模型过渡？

    这种方法还有助于激励员工恢复面对面的互动，向他们展示混合模式如何提高他们自身的效率。

在与员工的日常互动中,我们是否树立了使命感？

    在技术的帮助下，各企业已经成为高效工作的能手——如今，有什么事情不能通过Zoom会议迅速解决呢？但是，当工作围绕着技术使用展开时，工作就会变得事务性，从而错失确保员工了解他们的工作如何助推目标实现的机会。

    为了避免这个问题，聪明的公司会创造机会讨论目标以及每个小组如何为目标做出贡献。作为领导者，你的职责是塑造和传达大家为之奋斗的目标。不要让目标迷失在微压力的海洋中。清楚地了解自己如何为目标做出贡献后，员工就能更容易地确定工作的优先次序。讨论哪些工作对实现目标至关重要（哪些不重要），并以此帮助团队确定工作的优先级，并相应地重新设计工作。

    虽然许多组织都把重点放在团结员工实现企业的集体目标上，但我们的研究也表明，目标也可以在与同事的日常积极互动中找到。例如，员工可以在“共同创造”中找到有意义的目标（当人们在彼此想法的基础上进行创造时，就会出现顿悟时刻），这有助于建立一种“我们携手共度”的感觉。共同完成某项工作的微小瞬间会产生一种真实的联系，这种联系是解毒良方，可以消除员工每天面临的大量微压力。

    最后，作为领导者，不要低估自己的微压力对你和团队的影响。看看在哪些互动中，你无意中为团队制造了微压力——例如，你的期望稍稍有些难以预测；未能清楚地传达交付成果；或者持续对他们的工作管得太细。我们为他人制造的微压力不可避免地会反作用于我们自身。如果你认识到自己是非必要微压力的源头，并努力改正，那么你不仅能帮助团队减轻压力，还能减轻自己的压力。