流程本质上是针对具体的业务，而企业转型的本质是理解产生出新的可能性。当企业有新、旧两套业务，不可能用一套流程来展开两种截然不同的工作。因此，传统企业数字化转型第一步，恰恰是打破流程“不可改变”。

    2021年红杉资本调查222位CIO后，在《中国企业数字化年度指南》指出：非数字化原生企业数字化的第一步，是形成数字化思维并从数字化特征的角度去审视和重构企业所有的流程。

    在上一篇文章《沿用旧的流程和价值观，无法实现数字化转型》中，我提到很多企业在数字化上投入很多钱，可是没有取得多大效果，因为流程、价值观没有变。按照旧的流程、价值观，传统、成熟的业务，得到的资源最多，而新业务得到的资源很少，新业务基本不会成功。因此，传统企业数字化转型第一步，是实现流程的数字化重构，首先改变以下两个方面。

打破现有组织分工

    改变一，打破现有组织分工界定，形成新的组织资源合作模式。

    我们都清楚，现有的组织分工界定通常是与当期流程运作相匹配的，已经形成的组织流程，又会强化现有的组织分工界定，保护和维持现有组织资源的分配和合作模式，因此也可以说，已有的组织分工界定会阻碍新流程的建立。

    之所以企业需要进行组织数字化转型，是因为企业必须应对外部环境或者顾客新需求带来的挑战，原有的组织分工界定和流程无法做出有效的回应。

    管理者只有打破原有的组织分工界定，拆分、选调或者引入一些新成员，并围绕着这些新成员划分新的组织界定，以帮助新成员获得有效资源，脱离原有流程的障碍形成新合作模式，最终促成新流程产生，企业才能因具有新流程转化产出新产品或者新服务。

    由于流程的本质是针对具体任务的，转型从本质上理解是产生出新的可能性，是两种不同的任务，所以企业不可能用一套流程来开展两种截然不同的工作。所以在组织转型中，需要建立双业务模式，这也是我在新希望六和进行组织转型实践的收获。

    双业务模式是指组织同时有截然不同的两种业务，一个是组织原有的业务，一个是转型方向的全新业务，我在公司内部把它们分别定义为“存量业务”和“增量业务”。

   事实上，这两类业务是完全不一样的发展逻辑，存量业务更在意在原有流程基础上的成本重构和组织解构，通过激活组织一线成员，获得更具成本竞争力的成长。

    增量业务更在意如何整合资源，尤其是整合组织外部资源，通过设立新的、开放的组织平台，融合更多新要素以获得新业务的成长机会，为此需要建立新的组织平台和流程系统。

    如果不把两种业务分别以两组完全不同的流程和激励体系，那么就无法获得新业务的成长性，转型也就成为一句空话。

价值分配而非分配资源

    改变二，构架价值分配流程，而不仅仅是资源分配流程。

    组织数字化转型也同样反映了资源分配的改变。数字化转型需要资源投入：资金、人员、设施、技术包括创新实验。这些资源无法用原有的价值系统判断其价值和重要性，再沿用原有的流程，也就无法匹配到转型过程中。

    如果转型得不到有效资源支持、相应资源投入，就无法取得成效，这也是大部分传统企业难以实现转型的重要原因之一，即没有一套真正有效的资源分配流程以配合转型的需要。管理者沿用旧的流程和价值判断分配资源，一定会更关注当期绩效，并不支持创新尝试。

    中国移动的飞信发展过程，可以帮助我们理解构架价值分配流程的重要性。飞信（Fetion）是中国移动推出的“综合通信服务”， 融合语音（IVR）、GPRS、短信等多种通信方式，实现互联网、移动互联网和移动网间的无缝通信服务。 首次于2007年5月发行。飞信不但可以免费从PC给手机发短信，而且不受任何限制，能够随时随地与好友开始语聊，并享受超低语聊资费。因为能够给顾客创新价值，所以飞信也赢得了消费者的青睐，巅峰时期用户数量达到5亿，月活跃用户则达到了1亿。但是，2011年腾讯的微信出现，微信用户数量快速发展，到了2022年月活跃用户已经超过12亿，此时，飞信虽然没有消失，但是基本淡出了人们的视线。

    让飞信在市场上失利的原因很多，其中一个关键的原因，是和中国移动内部对飞信业务的定位相关。中国移动更在意传统主营业务的发展，把飞信定位为传统业务的一个补充，并未把它摆在与传统业务相同的战略高度上，也没有真正为飞信提供有效的资源投入，所以导致了一个曾经引领未来的，已经获得明确的市场价值的业务，失去了应有的价值。

    大量的事实证明，如果企业不能以新的价值维度去理解不同业务的价值贡献，并以此来匹配资源，那么，管理者就会按照固有的流程习惯去分配和使用资源，对于管理者来说，取得当期绩效会更具吸引力，而那些面向未来的业务则无法获得有效支撑，数字化转型恰恰是后者。（本文完）