企业在危机中活下来，继续发展下去，是对每个企业的基本要求。其检验标准很简单——回答三个核心关键问题。

经营中存在三种常见现象

    我们在做经营时，这三种常见的现象导致我们容易犯错。

现象一：偏离经营主线，忽略顾客

    企业管理者开始时还是会比较在意顾客，并且所有的思考可能都来源于顾客。但是，顺利发展到一定阶段后，管理者开始把重心转向自我，关注自己的产品、内部的管理，以自己了解的市场来确定企业的经营，慢慢就偏离了顾客，甚至在公司内部，好像与顾客没啥关系了。

现象二：职位越高，拥有决策权越高，离顾客越远

    这是我比较担心的地方。当企业到达一定规模或者行业地位的时候，反而会离顾客非常远；当管理者到达一定职位高度，拥有的决策权越高，反而会离顾客越远。

    很多时候我们遇到的最大挑战不是市场不行，不是没有机会，我觉得很大的原因是决策层离市场太远，不能敏感于市场的变化和顾客的需求变化。

现象三：只关心规模和盈利，离开顾客

    尤其是有资本引入时，企业会更加关心规模、盈利和增长，导致思维的关注点离开了顾客。但是，我们必须很清楚地知道，经营者的信仰是：真正为创造顾客价值而努力。企业被淘汰，其根本的原因，是离开了顾客，即顾客淘汰了你。

企业能否可持续

    先问自己三个问题:为什么我会提这三个现象？我们做经营的人一定要记住，我们其实有一个信仰。这个信仰就是你必须真正去创造顾客的价值。一个企业是不是可以活得很久，能不能可持续，核心只看到三样东西。

第一，是否与顾客一起成长？

    疫情让人们忽然感觉到在线是一个必选项，因此一些企业获得新机会，一些企业被动应对，还有一些企业完全被淘汰。但是，事实是，有机会的企业很早就理解到顾客在线的变化，所以跟上变化；那些被淘汰的企业，没有跟上顾客成长变化的步伐，疫情只不过是把这个变化提前了。

    举例来说，我以前不肯做视频、做录像，可是今天我不得不接受，原因是今天的顾客更愿意看视频和听声音，如果我不录视频，顾客会把我淘汰掉，不管我的内容有多好。

第二，是否促进行业进步？

    很多新兴的互联网企业喜欢用一个词叫颠覆，但真正能够持续发展的企业，会选择推动行业进步，与行业一起创新新价值。推动行业进步的企业，可以与行业一起跟上顾客的变化，因此，经营意识强的管理者，心里一直装着顾客和行业的时候，会以推动行业进步为选择，并由此带动企业自身的发展。

第三，是否与员工共成长？

    员工的成长决定了企业有关真实能力的水平，拥有持续成长的员工队伍的企业，总是有非常好的发展能力。但是，我们需要知道的是，员工是否有成长力，取决于员工的学习力，以及他愿不愿接受公司所有的变化和调整。

    如果你发现调任何一个人，他都会跟你沟通对他不公平或者他不愿意调整，这可能就是员工的成长力不够了。如果当员工被调整的时候，他很高兴地接受，认为这是新的学习机会、新的挑战，甚至成长的机会，那我就会认为员工的成长力度是够的。

经验已经走向末路,最重要的是面向未来

    第一，不要局限于原有的市场，一定要创造最新的需求、最新的市场。以往我们是满足顾客需求，今天是创造顾客需求，这是最大的变化。如果仅仅满足顾客的需求，今天的机会并不多；当你创造顾客需求的时候，机会是无限的。

第二，不要走“同质化”之路。

    我近三十年跟踪中国企业的研究发现，中国企业同质化非常严重，“同质化”注定死路一条。消费者个性化满足的市场，足够去支撑一个企业的成长壮大，大众市场正向“人人市场”转变。

第三，知识比以往更为重要。

    知识驱动和知识本身会成为更多价值创造的来源。你的企业跟知识有多大的关联度？不是跟互联网的关联度。如果今天还在基于互联网做转型，你已经落后了，今天必须基于“知识”做转型。

那么，企业价值创造的能力到底够不够？

    BAT在影响世界，但年轻的初创企业也已经在影响世界，他们用全新的知识、全新的价值体验告诉大家，中国的企业开始解决面向未来的所有问题。

    你的经验不重要，那是末日；能够面向未来是最重要的能力。当一个企业面向未来的时候，我们真正要做的是回归到价值本身上来，回顾到价值创造上来。（本文完）