企业要高度关注「成本」这个元素。有两个理由：

   一是，做所有经营都要依赖于投入；二是，能否在这个行业中有相对优势，很大程度上拼的是成本。

什么样的企业，能够存活下来？

    在行业发展过程中，企业数量和时间轴之间的关系，大概分成四个阶段。第一个是「创始」阶段，企业数量一直往上涨。涨到一定数量，进入第二个阶段，即「规模化」阶段。行业涨到一个基本规模就不涨了，企业数量达到百分之百。当企业数量百分之百之后，市场中就会出现两个现象：

1.恶性价格竞争。2.寡头出现。

    再往后就有 20% 的企业要被淘汰，这个行业开始往下走。这一段叫做「集中」。这时又有 20% 的企业被淘汰，开始更加集中，到最后的阶段叫「均衡」。此时，继续淘汰20%的企业，行业趋于理性，不再有价格战，行业游戏规则重新制定，每个人都开始关注品牌，行业开始合作。

    无论做哪个行业，企业都会经历这四个阶段。从行业发展的一般规律看，最终会有40%的企业存活下来。所以，对于一家企业而言，如何发展自己以使企业留在 40% 里，是需要认真对待的问题。能够做到这一点的企业，其增长都能超过行业平均水准。

    举个例子。有一个企业家说他的企业去年增长率非常高，有 60%，我没有表扬他，接着问他行业平均增长是多少？他愣了，查完后发现行业平均增长 68%。这时，60% 就没有意义。所以，我们能保持在 40% 里的标准就是增长超过平均水准。不用非要做第一，你可以做得从容一点。

   降价只是一个决定,降成本必须是一个能力。这 40% 超过平均增长能活下来的企业，主要靠的就是内部的成本能力。当这个行业达到饱和状态，全行业就会开始降价，这是一个基本逻辑。

    行业的价格衰减，在战略上是一个非常大的挑战，因为降价只是一个决定，降成本必须是一个能力。这两者之间差异非常大，降成本一定比降价难很多。我一般不提倡轻易降价。因为，价格是检验顾客和你之间关系最重要的标志，是检验顾客是否真需要你的标志。

    一个特别厉害的企业核心是两边破，要么破最高价格、要么破最低价格。破最高价的企业一定对顾客价值很有信心，破最低价格的企业对自己成本很有信心。

    在两边哪一边破价格的都是在经营上有主导权、最厉害的那个企业。

成本的本质是一种价值的牺牲

    成本，是一种价值的牺牲。当你考虑整个公司成本时，不要想这是钱、这是投入，一定要记住这是最重要的价值，损耗越多价值损耗越大。它本身就是整个商品价值的构成部分。

    我对成本非常敏感，最敏感的一个成本是时间成本。有人问我为什么可以做那么多事？是因为我对时间成本的尊重程度超过了其他。在成本上，如果没有一个很好的设计，牺牲的其实是价值。

    比如，创业企业不需要有管理结构，因为那是巨大的管理成本，这个成本没有价值。但如果规模到了 100 亿，还没有结构，企业可能就没人去做未来的事，也没有人去做控制风险的事。

    此时你有两件事更重要，就是风险控制和布局未来。这两件事情跟当期都没有关系，但这个成本必须支付，它是整体价值的一部分。你是牺牲价值还是创造价值，这就叫成本习惯。按照这个逻辑：

    第一，行业全周期的后三段都是拼成本，只有第一段不太在意成本。

    第二，成本是一个价值牺牲。让这个牺牲有意义还是无意义，这是你可以决定的事情。

    放在员工和顾客身上的投入，在成本上都是有意义的价值牺牲，但放在其他地方可能就无意义。

成本的核心是节省顾客时间

    成本并不是内部的事情，它实际上是顾客的成本、顾客的时间、顾客的效率。如果能回到顾客，就能真正理解「成本」，所有牺牲的成本就有意义。

    美国西南航空是一个以时间成本取胜的公司。它做的唯一一件事就是降低每一个来坐飞机的人在机场停留的时间。用同一机型，卖票直接卖座位，不用再换登机牌，不需要等候。每个航班都定点走，买到下一个航班也能坐上一个航班走。它把点对点的飞行都按公共汽车的方式设计，这使它在航空公司里脱颖而出。

    第一，我们所降低的成本不是内部成本，而是顾客成本。成本是一种价值牺牲，但牺牲必须换来东西，就是顾客和你之间的关联。

    第二，一定要节省顾客的时间。如果你能以这样的逻辑做成本，经营水平就非常高了。

    最后请大家思考，你的企业成本优势来源到底是什么？（本文完）