一个好的策略，好的想法，只有加上超棒的执行力，才可能获得效果。也就是说：三分靠战略，七分靠执行。对于中国企业来说，最大的内耗是没有执行力，再好的战略也只有在有效的执行后，才能够显示出其价值。没有了执行，工作计划做的再细致也终将付之一炬。

    彼得·德鲁克说：管理不在于知，而在于行。好的执行力是怎么培养？你是否也曾对自己的执行力有过怀疑？怎样才能人尽其才物尽其用？我们可以对照下面四个方法，培养组织和个人的执行力。

    好的执行力取决于四个方面的要求，首先第一个就是目标必须明确而且要达成共识。我们很多时候执行力不够好的一个很大原因，是因为我们对目标本身是有质疑或者怀疑，或者不确定。当目标不能明确或者达成共识的时候，它就没有了牵引的力量，其实也就不太可能有执行力了。

    大部分情况下，当一些公司或一些组织不具备执行力，可以考虑检讨目标是不是真正达成一致了，这是第一个我们需要关注的方面。

第一个就是指令清晰

    我们在讲强大执行力的时候，是需要管理者能够把指令讲清楚。在教组织管理的课程时，我也跟学生讲，我们常常认为组织执行力不够是因为下属能力不足，或者企业文化不够好、激励不到位等等。

    坦白讲，这些都不是首要的因素，首要因素可能因为管理者本身指令不清楚，下属并不知道要执行什么。当下属没有办法去执行的时候，也当然不会有执行力了。所以，是否有强大执行力将会决定管理者能否实现从中层到高层的跃迁。

找到能够执行的人

    形成好的执行力，很关键的一点是要有能够去执行的人。我们一直强调，在管理当中其实要激活人，管理最重要让合适的人在合适岗位上。大部分情况下，我们并没有很认真地去对待这个人，然后把他的能力激发出来。如果他不能够把能力激发出来的时候，执行力也不可能做得到。

    我曾看过一本书叫《把信送给加西亚》，主要讲述了在19世纪美西战争中，一个“把信送给加西亚”的传奇故事。为什么总统选择加西亚去送这封信并且最终能够送达，就是因为这是一个能够执行的人。我们一定要把能够执行的人找到，并且让这个能够执行的人在组织里面得到发挥，愿意去发挥。

“负责”的企业文化

    还有一点需要强调：组织执行力的建设，最重要的是需要构建一种好的企业文化。这些好的企业文化，实际上对那些愿意去执行、愿意去担当、愿意去承担的人，能够给予包容、欣赏、支持、信任。如果我们没有形成这样一种对责任负责、对目标负责、对绩效负责的文化，其实想形成执行力是很困难的一件事情。

    我们一些组织没有办法真正有执行力，是因为我们在评价员工工作的时候，是用了多元的指标，但其中有一些指标其实跟执行力不相关。如果你的多元评价指标跟执行力不相关，其实很难得到执行力。

    所以要想得到一个好的执行力，至少以上四个方面是比较重要的。那我也请大家对照四个方面看自己的组织，如果能够这样去做，应该会有很好执行力。(本文完)