普通的领导者把人们带往他们想去的地方，伟大的领导者把人们带往他们不一定想去但应该去的地方。战略意图就是伟大领导者与普通领导者的本质区别所在，也是把人们想去和应该去的地方统一并形成广泛共识的关键所在。

   “一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和智能上的双重能量，借此企业才能走向未来成功之旅”，这是1989年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表的经典论文——《战略意图》(Strategic Intent)中的一句话。

    两位大师研究了过去20年中成长为世界级的企业，发现它们有一个共同的特点，就是当它们规模尚小的时候就已经树立了要成为世界级领导者的远大目标。他们把这个现象叫做“战略意图”。

    有人可能会说：这有什么新奇的？中国自古以来就有“立志”的优良传统，比如有一句话想必大家都能倒背如流，那就是“生如蝼蚁当立鸿鹄之志，命薄似纸应有不屈之心”。正如“不想当将军的士兵不是好士兵” 一样，这些话不知鼓励了多少在平凡岗位上的奋斗者。当然，也有人会说，这样的说法很有可能会导致“大跃进”，属于“人有多大胆、地有多大产”的口号治国，属于目标治企的唯心主义倾向。

    美国著名大战略研究专家约翰·刘易斯·加迪斯曾经在《论大战略》这本书中讲到“目标与能力的平衡就是战略”，似乎也是在告诉我们，战略实现不能脱离能力圈范畴。

这样来看，战略意图还有战略的意义吗？

    我的回答是“非常有”，而且必须要有“战略意图”！

战略意图的意义与价值

    大家知道：即使我们把战略意图等同于一个大目标来看，我们也要清楚，它在企业发展上的重要作用。这种作用说到底就是，战略意图是打造伟大企业的必要条件非充分条件，即：有战略意图不一定能打造出一家伟大的企业，但没有战略意图是一定不能打造出成一家伟大的企业。

    战略意图的根本作用普拉哈拉德与哈默教授已经讲得很明白了，那就是三个方面：

    一是方向的感觉，战略意图为企业提供统一的、深入人心的方向感；

    二是发现的感觉，战略意图能够带领企业员工去探索新的竞争天地；

    三是命运的感觉，战略意图能够让员工感受到自己工作的价值与意义，找到使命感，是真正地在为一件伟大的事业而奋斗。

    两位教授在这方面的总结我认为非常精炼和到位。试想如果我们想干一件伟大的事业，但我们去哪里都不知道，我们也无法提出具体的、有牵引和令人激动的目标，只是走一步看一步，那如何称得上是伟大的事业呢？而那种小富即安、满足于当前成就的舒适圈思维就更是伟大企业的天敌了。所以，战略意图非常关键，不管我们未来发展究竟会怎么样，如果我们要想成就伟大的企业，我们就必须要有战略意图，必须要有大目标。

什么是真正的战略意图

    首先，战略意图不同于传统的战略计划。传统的战略计划通常立足于现有的资源和能力，而战略意图把未来纳入到当前的考虑范围中；传统的战略计划强调有多大的资源和做多大的事情要匹配，要筛掉那些不可行的想法，而战略意图则恰恰相反，它提出的抱负、“野心”和企业现有的资源完全不匹配；

    传统的战略计划揭示的更多是“今天的问题”，而不是“明天的机会”，而战略意图关注的问题不是“明年与今年有什么不一样”，而是“明年我们必须采取什么不同的行动才能更接近我们的战略意图”。

    其次，战略意图绝对不是拍脑袋、脱离实际的空想主义，战略意图也不是简单定一个高不可攀的目标就万事大吉了。从宏观视角来看，战略意图拥有清晰的愿景，知道去向何方，会定一个很有挑战的目标。

    而这个愿景和大目标必须有明确的来源和依据，这一来源和依据就是对市场和用户的深入洞察、对未来趋势的准确判断、对行业发展规律的深刻理解、对自我的正确评估，以及对未来更好自己的深度渴望。

    同时战略意图的背后也要有路径和打法，并且这个路径和打法是富有弹性的，因为战略意图的实现过程需要大量的创造性。罗马是终点，但条条大路的选择是充满变数需要随机应变的。然而，创造性绝不是肆无忌惮、天马行空，一定会设有标准和机制来进行校准，这个标准主要由高层领导者来设定，达到有的放矢的创造。因此，战略意图决不能脱离实际。

    既然实现远大目标的过程是既有方向又有弹性的，那么如何实现呢？

    从具象维度来看，实现战略意图的过程就像用跑400米的方式去跑马拉松，因为没有人知道十几公里开外的地形如何，所以我们只能聚焦接下来的400米怎么跑，解决什么问题。

    可能每一个400米面对的地形地貌的挑战都不一样，需要我们在这个过程中发挥创造力，不断解决阶段性难题，但企业也正是在愿景清晰的指引下，在完成一个个挑战的过程中不断延展自身的边界，积累新的能力，越来越接近战略意图描绘的远大目标，发现终点的样子从模糊慢慢变得清楚，这也应了一句中国的老话“草鞋无样，边打边像”。我们顾家的每一个三年战略也正是一个个400米，指引着我们越来越接近我们的战略意图。

我们提出战略意图的背景

    我们为什么在这个时候提出一定要有战略意图呢？

（一）基于对趋势的洞察

    1、总体上，未来十年是头部家居品牌的战略机遇期。我们从2020年就一直在说，“未来十年是家居行业最好的十年，也是头部品牌领跑的十年”。这种说法现在已经被很多人所认同。

    我们之所以这样说主要是基于对未来行业的判断，就是未来十年对中国家居行业总体而言，尤其是对家居头部品牌而言，处于重要的战略机遇期。

    这个战略机遇期，可以从行业发展阶段（一个万亿级别的没有被充分整合）、可以从中美人均消费家居金额对比分析、可以从中国的城市化进程仍在扩大、可以从家居企业角度（家居上市公司越来越多、各种资源逐渐向家居行业流动)等多个维度去分析、去理解。

    当然很多人也会说，中国的房地产已经走向了后地产周期了，中国总体的经济增速已经调减很多了，中美贸易战已经打了好几年了，新冠疫情也还未看到任何终止的苗头，等等负面因素叠加，你为何还说是战略机遇期？这么说是不是有点牵强？

    在说明这个问题之前，请注意，前面的判断有两个关键词，那就是：“总体上”和“对头部品牌而言”。“总体上”这三个字就已经考虑到了正负效应的对冲，有积极因素、有消极因素，积极大于消极，那么总体上就是机遇为主。

    “对头部品牌而言”就是指这一战略机遇期，对小品牌、长尾品牌尤其是没有特色没有利基市场的长尾品牌而言反而是致命的，这个原因大家都能理解，所以同样的机遇看对谁而言。

2、透过供需结构看未来的增长空间

    重要的积极因素除了上面所讲的，还有什么是更关键的？我的看法是供需结构的变化或者说互动是最重要的因素，供需两端甚至比宏观还重要。宏观影响所有的行业，但特定行业的供需结构会塑造不同的行业发展态势。

    具体而言家居行业的供需结构就是：供给端，中国的制造能力无人可替代，最多made in China到made by China的转变，所以只要我们积极做好全球化布局以及不断发育全球化供应链运营能力，就不怕什么贸易战。

    因为总体上来看，中国家居企业的供应链结构调整是积极的、主动的，也是适应形势需要的。相反，制造产能回流发达国家是缓慢的、低效的，甚至可以说是失败的。

    此外，供给端的制造能力与制造效率正处于投入产出关键阶段，我们判断未来五年家居制造模式会发生较大变化，这个变化本身最终会体现在效率、成本、交付上，会直接促进行业健康发展。

    供给端在多种因素作用之下会逐渐产生马太效应，会带来一系列在市场端的整合效果。这就是经济学上所讲的供给创造需求。需求端我们不分析外贸市场，我们分析国内市场，因为外贸我们是To B的性质，所以总体上是供给创造需求。

    内贸也有供给因素，但内贸更多偏向To C的性质，所以需求端的因素也很重要，甚至更重要。需求端，我们看到的就是市场需求总体上升阶段，需求的分层化也很明显，这两个因素就决定了，现在任何一个细分的家居市场都远未饱和，有太多空间，这可以用市场集中度来分析（指细分市场，而不是广义的家居市场）。

    所以我们会看到大量的机会，也就是我们每年在报告里都会提及的增长点问题，这是这个阶段的一个主要特征，这也是给我们这代家居人的一个最重大的机会。

3、跳出“固有的认知和边界”看未来的增长空间

    两位教授在文章中指出，一个发展变化的行业会给有野心的企业按照对自己有利的方式重新绘制行业地图的机会，重塑行业的格局，但前提是我们的思维能够跳出行业固有的认知和边界去思考。

    如今我们掌握了越来越多的战略理论和概念，很多高管也越来越擅长于绘制现有行业的地图，但试想，如果发生地震，地形地貌都变了，或者你的对手把大洲都移动了，我们把现在的地形画的再好又有什么意义呢？

    对于家居行业来说，作为地产后周期行业此前的很多年受益地产行业的整体繁荣，但现在形势变了，新房销售下来了，未来存量房需要我们深耕细作，这也就意味着行业地貌就在发生潜移默化的变化，因此我们的家居行业地图就需要持续更新和绘制。

    我们未来有很多机会，但是机会在哪，具体是什么，这需要我们去思考，用进化的思维去思考。我们不能只局限在现有的行业认知和边界里寻找，更不能按照别人的游戏规则去重复去模仿，而是要去寻找在目前行业地图认知或边界以外且是我们擅长的领域。

    有人可能会说找不到，行业已经很成熟了，没有什么可开发的了。这其实不是行业成熟了，而是这部分人的思维固化了。“成熟业务”是一种自我限制的理念。你如果只盯着现有的产品在现有的渠道以及现有的市场还能卖多少，那就是一种停滞的思维。

    这种狭隘的理解会失去很多未来的机会。文章中的一个案例就讲述了1970年代RCA和GE为首的几家美国巨头都认为消费电子行业已经成熟了，没有什么再能超过彩电，于是就转战了在当时看来更有前途的其他赛道。

    后来我们看到日企借机垄断了消费电子，比如后面出现的VCR、CD机等等。电视这个“成熟行业”也随着高清电视在美国的推出成为了年均200亿美金的行业，结果此前的行业先驱们都因为思维的停滞错失了后来的大好机会。

    同样对于我们来说，要跳出固有认知和行业既定游戏规则：目前细分赛道中有哪些用户未被充分满足的需求（即结构性机会）？
有哪些竞争格局中的薄弱环节可以突破（即竞争性机会）？

我们也要跳出固有的业务边界：

    目前细分赛道边界之外，特别是通过商业模式的颠覆式创新是否有重大发展机遇？

    这些都需要我们持续去洞察和深度思考。

    总之，从战略机遇期也好、从商业模式重构的可能也罢，从供给也好、从需求也罢，从结构性机会也好、从竞争性机会也罢，我们从来都不怀疑未来的增长空间。这是我们提出要有战略意图之心的最重大的一个背景。

（二）对自我的正确评估

    还有一个背景也很重要，那就是我们自身的状况。今天的顾家可以说比历史上任何一个时间段都更接近中国第一这样一个市场地位，这个市场地位是在领导层一步步战略规划指引下，依靠所有顾家人团结一致、奋斗创新得来的，非常不容易，也是非常值得肯定和赞许的。

    但更重要的是，这么多年来尤其是最近十年来我们极力打造的组织能力、战略规划能力、市场营销能力、制造能力等都上了很大的一个台阶。在不断变化的经营环境中，我们的团队经受住了考验，在经营实践中越来越成熟，整体格局和对行业的认知持续提升，在将很多能力内化的同时也积累了丰富的内外部资源。

    在这样的一个基础现状之下，如果没有更高远的目标牵引，内部所积累的能力就无法发挥，我们所积累的资源也无法耗散出去以形成新的能力。传统的战略计划只看现有的资源和现有的机会能不能匹配，于是随着组织的发展立马就会出现能力的富余和资源的闲置浪费。而战略意图树立的远大目标往往和当下的能力、资源有很大的“错配”。

    为了达成战略意图，缩小这个错配，我们就需要不断攻克阶段性挑战，这时我们的资源和能力就有了用武之地。因此，在战略意图的牵引下，投入资源，攻克挑战的同时也正是系统性的不断建立新的能力的过程。

    我们需要明白不断建立新能力的必要性，一方面是因为没有什么优势是可以长久保持的，当一个道理大家都懂得、一个机会窗口大家都看到的时候，洼地也就消失了，所以，真正的竞争力不在于某一个时点我们具备多少优势，而在于我们持续建立新能力的速度和效率；

    另一方面，只有新能力不断构建，企业才能成为时代的企业，团队才能永远跟上时代的发展。所以，无论是战略意图本身的价值牵引，还是团队自身能力发展的需要，一个伟大的组织如果没有一个高远而清晰的方向，是没有办法凝聚人心和给群体奋斗赋予意义的。这就是我们所说的要有战略意图的主要考虑。

我们的战略意图

    具体而言，我们的战略意图是什么？用一句话来形容那就是：从中国第一梯队到中国第一，从中国第一到世界第一。当然，我们说的第一不仅仅指的是规模，而是一个全面性的指标，也是全面性的努力方向。

    首先，规模指标是基础，是必要条件，规模代表了影响力，代表了资源丰沛程度，也可以代表诸多方面的能力。

    第二，规模之上还有其他维度的重要指标，比如站在股东和财务视角看利润、市值、ROE等指标，比如站在市场和用户角度看品牌美誉度、用户满意度、市场占有率等指标，再比如站在内部运营角度看各类运营效率指标等，都要力争第一。

    第三，力争第一的背后，意味着必须要有第一流的团队和第一流的能力，只有具备对于行业深刻洞察的能力，对于业务、技术、对手乃至全球的机遇挑战都有入木三分的认知，这样的团队才可能不断达成挑战、完成创新、造就他人无法企及的优势；只有具备一流的组织能力、供应链能力、产品技术能力、零售能力和数字化运营能力，才能支撑我们的战略意图最终实现。

    或许有人会说，这个战略意图跟我有什么关系呢？这不就是领导层的口号或理想，甚至是不切实际的空想吗？还真不是。我们今天谈战略，所有的战略都会和我们的经营联系起来，联系不起来的战略就是假的，这不是我们要考虑的。

    这就像我们一直在说的，战略就是站在明天看今天，或者要用终局思维看现在、看今天的布局，又或者要倒着想、正着做，都是同一个道理。当我们明白了我们未来要整体走向哪里，我们今天的思维方式和行为方式就要发生变化。也就是说，我们要以战略意图来重塑我们干部的思维方式与行为方式。

    比如，如果我们是家居行业第一，某个部门的负责人就要认真考虑你的部门将是什么样的配置、什么样的人才结构、什么样的组织架构才能配得起行业第一这样的定位？再比如我们的产能规划，就不能等有订单了、市场已经打开了再来规划工厂的建设，那时早已来不及了。

    其实，看得见的资源相对容易规划，看不见的能力才更难规划。因为大多数人的认知是我们不到那个时候就永远搞不清楚那个时候需要的能力是什么。

    这其实也是战略意图心的另外一个重要目的，它会逼着我们每一个人抬头看路，去给自己找一个标杆，去打开自己的视野，真正的开放，向外去寻找或者在自己的心里模拟出一个标杆，这些都非常重要。

    随着行业变化的节奏越来越快，可预测的区间变得越来越窄，而且每年新出现的趋势或者挑战可能都不一样，所以，如果我们不抬头看路就会一直被眼前的问题牵着走，困在永恒的当下疲于奔命，而不能“活在未来”。

    战略意图的目的就是把未来折叠回现在，让我们看清下一步怎么做才能更接近战略意图，并通过年复一年的积累和坚持最终达到全球领先的野心。我们应该问自己，“明年我们应该怎么做，必须做出哪些改变才能更接近我们的战略意图？”，而不是去担心“明年的形势跟今年比会怎么样？”。

    那么，作为一个部门或者一个个体来说有什么具体的意义呢？那就是要用第一的标准要求自己。做不到第一是能力的问题，不想做第一则是我们绝对不能允许的。干任何事情都要有第一的思想追求，这是战略意图的普遍意义。

    只有我们每个部门、每个个体在职责范围内、在关键领域中都力求做到第一，才有可能实现整个顾家成为行业第一乃至全球第一的战略意图；同样，也只有我们每个部门、每个个体都用第一的标准来自我要求，才能实现战略意图凝聚人、激发人、并为群体奋斗赋予意义的价值。

战略意图的组织实施

   《论大战略》的作者将“大战略”一词定义为无限远大的抱负与必然有限的能力之间的结合。如果你寻求的目标超出了你的能力，那么你迟早要调整目标以适应能力。

    随着能力的提升，你可能会达成更多的目标，但不可能达成所有目标，因为目标是无限的，而能力则永远存在界限。无论你在两者之间达成什么样的平衡，现实和理想之间，也就是你当前所处的位置和你的目的地之间总会存在差距。只有当你在可操作的范围内，将现实与理想之点连在一起（尽管它们之间存在差距），才能称之为战略。

这意味着两层含义：

    第一，要以动态的视角去看待能力，能力是会提升的，但能力提升的方向则是由远大目标所决定的；

    第二，要以聚焦的思维去看待能力，能力的提升是有限的，目标则可以是无限的，对能力的聚焦意味着对目标的收敛，这种收敛不是目标大小的收敛，对目标大小收敛后就不能称之为大战略了，这种收敛是对目标范围的收敛，就是我们强调的深耕，“一厘米宽、一百米深”。

    只有同时以动态的视角和聚焦的思维看待能力，才能既跳脱出传统战略计划将目标与能力的静态平衡所形成的束缚，又能将现实与理想之点真正连在一起。

    在这一指导思想下，我们要达成战略意图，就需要在大目标的牵引下，持续拓展能力的边界，一步一个脚印的达成一个个的挑战，坚持竞争性创新，在认清现实和理想的差距的基础上，持续精进，直至达成最终的胜利。

    普拉哈拉德和哈默两位大师把这个过程分为三个战略维度：

    第一，制订战略意图，战略意图确保了企业总体动作的连贯性以及资源分配的长期一致性；

    第二，设置公司挑战，每个阶段明确的挑战让每个个体在中期的时间维度上可以重点聚焦，不断建立新的能力和优势壁垒，把力用在要害处；

    第三，展开竞争性创新，竞争性创新会帮助我们在短期维度降低竞争风险。

    总体来说，长期的连贯性、中期的聚焦以及短期的创新是有效利用资源、促成能力提升、达成远大目标的关键，这对我们组织实施战略意图也是非常适用的。

1、制订战略意图，确保长期维度的连贯性

    关于战略意图的牵引作用毋庸置疑，牵引的目的在于保证两个维度的连贯性。

    一方面，是保证组织横向维度的连贯性，即部门与部门间、部门与个体间要做到对战略意图的共识一致、协同一致。这也是我们一直强调的：在各价值中心的战略与股份总体战略上下对齐的同时，各价值中心、赋能中心、服务中心之间的战略也必须左右拉通、前后贯穿；在整体股份公司及各单位SP到BP落地连贯一致的同时，个人PBC与组织目标的承接连贯。

    而更为重要的另一方面是保证时间纵向维度的连贯性，特别是在组织架构因时因势需要时常调整的情况下，保持总体战略传承性尤为重要。所以我们也一直强调，涉及组织变革调整的单位，原单位此前的战略规划、目标及路径等，应按照实事求是的原则保持总体战略的传承性与稳定性。

    但倡导继承和执行原有战略及目标不代表机械执行、教条主义，而是在保持总体战略方向和主体策略逻辑不变的基础上结合实际情况进行一定幅度的修订，在继承的基础上追求更好的发展。这其中，对战略意图的传承和连贯是重中之重，因为我们所有的策略、关键举措以及资源的配置使用都要聚焦战略意图的达成，只有明确并坚持战略意图，通过年复一年的积累才会最终达到中国第一乃至世界第一的“野心”。

    2、设置公司挑战，做好中期维度的聚焦和竞争优势构建

    公司挑战是逐步获得新竞争优势的一种方法，也是确定各部门乃至员工个体近期或中期努力重点的一种途径（即聚焦）。为了使整个组织都广泛参与到公司挑战中，两位教授在文章中推荐了五大心法也是值得我们参考借鉴的。

    首先，要营造紧迫感或者说是某种危机感。确实很多实现战略意图的伟大公司都是这样做的，比如盖茨说微软离破产永远只有18个月，又比如任正非在华为正处于飞速发展的时期提出华为的冬天——唯有惶者才能生存的冬天哲学等，均是此意。所以，我们一直强调底线思维，倡导悲观思考、乐观行动，也是其中的一个目的。

    其次，让各个层级的员工都建立把超越对手作为己任的主人翁精神，把企业挑战变成个人挑战，比如文章介绍的福特向生产线工人展示马自达最高效工厂的操作录像带等案例，就是要激发各层级员工都有赶超第一、追求第一的雄心，和将个人奋斗目标与企业战略意图对齐的主人翁精神。

    第三，为员工提供有效工作所必需的技能。大家可能会说，我们已经在为员工提供大量的培训呀。但在战略意图和公司挑战的语境中，为员工提供有效工作所必须的技能更加强调针对战略意图实现、公司挑战达成所需要的专项技能、动态能力的训练。

    而我们目前的培训更多在于通用性知识技能的培训，普及型/提高整体均值的扫盲式的培训。虽然我们已经开设了MD培训班等专项定向培训课程，但还远远不够，这是值得我们重视并加强的。

    第四，挑战达成需要一个一个来，不能一口吃个胖子，也就是说在上一个挑战还没有完全克服之前，不要启动新的挑战。这是对聚焦思维的具体体现，需要我们与人性作斗争，因为人性的一个天然属性是贪大求全的。

    第五，建立阶段性目标和评估模型，最重要的是管理层和员工利益与责任共担、共同进退。

    这意味着，一方面我们要坚定的加大机制创新，尤其是基层一线员工的激励机制创新。防范机制的弱化是管理者永恒的职责，即便今天我们强调深耕能力，依然要坚持机制的创新和活力，倡导机制与能力的双轮驱动。

    另一方面，管理层与员工共同进退，本质上是要发自内心的尊重基层、对员工好、亲近一线，真正做到“正道经营”，因为今天已经进入了“好人赚钱”的时代、回归经营的基本常识的时代。

    这个基本常识，就是要建立一个良性的业务生态系统，既要真正创造价值，更要合理分配价值，让每一位价值创造主体，包括我们的员工，都能够分享到合理的、符合其价值定位的利益，只有这样业务生态才能良性循环，企业乃至整个业务生态才能走向长远，才能最终实现我们的战略意图。

3、展开竞争性创新，抓住短期维度的战略本质

    两位教授认为，战略的本质在于建立起未来的竞争优势，要远远快于竞争对手模仿你今天所拥有的竞争优势。所以，相对于竞争性模仿，竞争性创新是实现战略意图的重要手段。

    这意味着要实现战略意图，我们不能简单地通过更好地玩同一个游戏来实现对竞争对手的技术和商业实践的边际改进，这样只能陷入无限追赶的境地。相反，我们必须尝试从根本上改变游戏规则，设计进入市场、建立优势和竞争战的新方法，进而将竞争风险控制在可控的范围内。

    展开竞争性创新也有四大工具可资借鉴。

    首先，要建立优势梯次，比如在两位教授的案例中就介绍了日本企业依次建立了劳动力成本、质量与可靠性、全球性渠道与品牌、区域性制造与设计中心等优势。

    逻辑上，建立的优势层次越丰富，在竞争中的风险就越小，实现战略意图也就具备了多级动力。我们在战略上强调三级火箭的发展动力，和划分核心业务、发展业务、新兴业务这三大业务结构正是此意。

    但要构建优势梯次，关键在于对不同发展阶段的精准洞察。目前我们的洞察能力停留在离散化、碎片化的阶段，整体洞察水平参差不齐，缺乏系统性的方法支持和可靠性的结论保障，这方面是值得我们重视和加强的。

    其次，要寻找竞争对手的薄弱环节作为我们登陆的诺曼底。为何要寻找？因为竞争早期，在强大对手的注意区域外或是防守较弱的地方着手是比较稳妥的。

    文章中一个经典案例是，一个美国跨国企业的三个不同区域的经理发现在每个区域，日企的策略都不一样，因为日企在每个区域都发现了不同的诺曼底。为了找到这个诺曼底，我们就要分析对手现有的思维和方法论，比如他们怎么定义现有市场，他们的利润来源是什么，什么区域不好进入等等。

    我们的目的不是在现有行业边界里找一个生存的角落，而是要在对手定义的市场外建立新的基地，为未来发起进攻做准备。

    当年本田就采取了这一策略，他们在美国销售的50cc的摩托车完全处于领跑企业的主要产品范畴外，很好的隐藏了战略意图，本田则不断建立引擎和动力系统的能力，为之后的全产业链布局不断打基础。

    对于我们来说，已经占据市场领导地位的品类要时刻保持清醒的头脑，不能沉浸在过去的成功之中，要洞察自身的薄弱环节是什么，敏锐洞察对手的布局背后是否有我们没有意识到的战略意图，前瞻地防范外来的威胁；

    而还在发育的品类则要一只眼睛盯着用户，一只眼睛积极寻找对手的薄弱环节，思考如何跳出现有固有思维建立新支点在未来发起进攻。这就像毛主席的农村包围城市战略、沃尔玛创立的头20年里坚持的小镇开店策略，其精髓正在于此。

    第三，要跳出领跑者的游戏规则，改变游戏规则以极大地降低进入壁垒。因为单纯的模仿对于领先企业来说是透明的操作，你走的是别人的老路，对方打击你是极其容易的。佳能进入复印机市场就是经典案例。

    1970年，柯达和IBM都尝试过进入复印机市场挑战施乐，但他们都学习施乐同样的套路，比如分销体系，做服务等等，结果施乐毫不费力地瓦解了他们的进攻，最终IBM退出，柯达也只能勉强活下来。

    然而佳能从进入市场开始，在产品（施乐多系列，佳能单系列）、渠道（施乐建直销网络，佳能走办公分销商）、销售模式（施乐租赁，佳能卖）等各个维度全部重新定义，在每个环节都完美避开了传统思维中的“进入壁垒”。

    这时，施乐反而发现自己无法有效反击，因为原来的竞争优势这时成为了反击的阻碍，就像柔道里用对手的重量来对付对手，这也是《柔道战略》一书中杠杆原则的精髓所在。

    新入局者最大的武器可能就是一张白纸，而在位企业的最大风险点恰恰是对于以往成功路径的信仰。对于顾家来说，这一点对于我们发育中的品类很有借鉴意义，追赶对手的过程中，不落入常规套路，不做一味的重复和追赶，从不同的角度寻找模式的创新和机会的挖掘。

    而我们的优势品类则要“居安思危”，因为没有什么优势是永久的，而防范竞品颠覆的最好办法就是我们不断求变创新，但创新同时也不是盲目的，而是从行业痛点出发、从用户未被充分满足的细分需求着眼，找准破局点，持续建立优势才是长久之道。

    第四，是通过合作的方式做到知己知彼从而增加竞争力。通过合作，如授权、外包和合资等手段，有时或许可以不战而胜。

    两位教授在文中也举例了日企如何通过合作的方式获益，比如20世纪80年代，松下与英国的索恩、德国的Telefunken和法国的汤姆逊成立合资企业，于是松下欧洲的VCR业务领域迅速倍增，能够与飞利浦这样的强敌争夺领导权。同时，通过合作操控潜在对手的开发投入也是一种创新性竞争手段。

    20世纪末的消费电子战，日本企业自愿为西方企业生产新产品，从而让他们减少研发，后来那些减少了研发的公司就在下阶段竞争中很难回到牌桌了。此外，通过合作也可以借机衡量对手的优劣势。

    这些智慧在我们拓展某些业务的时候也是可以部分借鉴的，比如某些业务在和友商合作的同时也可以借势成长，同时也获取对方一定的资源和信息，做到更好的知己知彼。

    我们部分战略性渠道和业务的布局，起初有不少同事都持不赞成的意见，其实就是没有看到流量变化的趋势，和通过合作的方式做到知己知彼从而增加竞争力的重要性。

    最后想说，后来居上的企业从来都不是瞻前顾后、胆小谨慎的，而那些最终没落的公司几乎都是不敢越雷池一步的，保守让他们无法再有创新和进取，最终被淹没在时代的大潮里。很多企业将自己的保守归责于资本市场带来的压力，认为投资者都是短视的。但其实投资者对你短视的根本原因还是在于对你没有信心，不相信你可以实现长期目标，而你的保守其实是你对自己的能力缺乏信心。

    所以，做好自己才是最好的长期主义。培养组织对实现艰巨任务的信心，不断激发大家，长期将注意力集中在内化新的能力上是我们高层管理者真正面临的挑战。而这一切，首先都有赖于核心管理团队具备勇争第一的强烈企图与决心魄力！

    美国前第一夫人罗莎琳·卡特曾说：普通的领导者把人们带往他们想去的地方，伟大的领导者把人们带往他们不一定想去但应该去的地方。

    战略意图就是伟大领导者与普通领导者的本质区别所在，也是把人们想去和应该去的地方统一并形成广泛共识的关键所在，更是家居行业大整合的战略机遇期想要成就伟大事业的全体顾家干部必须拥有的精神内核与自我要求。让我们围绕顾家“从中国第一梯队到中国第一，从中国第一到世界第一”的战略意图而不懈奋斗！（本文完）