数字化时代，年轻人自我意识追求更加明确，新生代员工不再致力于成为“组织人”，而是成为自己想成为的人。这要求今天的管理者要有能力留住员工，提升组织的凝聚力，获得员工对于组织的认同。

    在今天，组织和员工之间的关系发生了改变，新生代员工跟我们之间最大的差异是价值观的差异。所以在面对年轻人的时候，对管理者很大的考验其实就是耐心和定力。如何更好地发挥领导职能，让每一个年轻人都能发挥作用，对管理者来说，有三件事情需要注意。

用使命去驱动

    在驱动年轻人成长过程中，领导者本人要有领袖气质，不能只当个领导者，而是要成为领袖。领袖跟领导之间最大的区别，就是领袖用使命去驱动。对于年长的一代而言，新生代员工单讲赚钱不见得打动他们，因为他们生活在比较富足的时代，对钱不像缺过钱的人那么看重。

    新生代还有很大一个特点，对社会、宇宙和自然的关注度很高。他们有更宏大的视野，更关注人与自然的关系，更愿意创造一个新世界，所以在很多时候，他们想做的就是要颠覆你、颠覆世界。所以领导者一定要有能力与他讨论使命感，和他们达成价值观和使命的认同，这叫使命驱动。

个人的关心

    在组织管理的层面上，目标是组织的核心关键，所以，相对于目标而言，组织不怎么关心个人。但在新生代员工的管理中，你必须关心个人，因为他们都是独立的个体。

    我曾和一些新生代员工交流、探讨个人价值问题。在他们看来，个人价值包括职业发展、生活方式、待遇满意程度和可接受的工作强度与节奏。在工作价值中，他们更在意工作是否具有自由性、独立性、刺激性、挑战性；更在意自在感和幸福感，以及能否与自己欣赏的老板共事。

    但很多管理者并没有很好地做到这一点，他们并没有对新生代员工展示出真切的个人关心，也就很难达成年轻人与组织目标的一致，常常会使得年轻员工偏离组织目标，从而带来更困难的管理问题。在组织管理中，一旦个人目标和组织目标有差异，管理者很有可能就会忽略个人目标，也就容易导致年轻员工的流失。

改变心智模式

    新生代员工因为价值观和我们不一样，所以他们的心智模式跟我们的差异也非常大，这就要求你对他们能够在心智上进行调整。

    我自己就受到很多这方面的调整。一个例子是，我曾经给学生作过一个报告，主题是年轻人如果想要成为一个高效能的人应该要做的七件事情。后来我把这些报告整理成了一本书，叫《高效能青年人的七项修炼》。

    这个报告这么多年来都没有问题，到2011年的时候出现问题了。我第一次感觉到心智的差异。当我讲完之后，有个学生举手提问：您首先说要怀有梦想，我觉得没有必要，人为什么一定要有梦想？

    我说，那你没有梦想，你为什么来读大学？他说，我没想读，是我父母叫我来读的。这时候我就发现语境对不上了，因为心智不一样。

    第二个学生提问：你实现成功要付出努力，要艰苦攀登，怎么这么笨呢？为什么不租个直升机直接上到山顶？为什么要自己苦苦去爬？这个语境又没办法谈了，这是我第一次心智被调整。

    这个案例也让我们看到，今天新生代员工带来的最大挑战是三样东西：

      第一，价值观；
      第二，生活方式；
      第三，心智模式。

    他对下判断之前的逻辑跟你是不一样的。比如你说成功是要奋斗的，他认为成功是可以借助方法的；你说人应该有理想和梦想，他说其实不需要，就这样过生活也可以，也许这就是今天人们谈论比较多的年轻人的“躺平”吧。

    在多元价值观的情况下，对新生代员工的管理一定是要关注心智模式，否则会出现两个问题：

    第一，我们的目标和责任就没有人来背，因为他可能不认为这是他的责任；
    第二，我们可能没有办法形成整个企业的组织文化。

    在面对新生代员工时，管理者必须做好这三件事情。如果不做，你遇到的年轻人永远有这个难题。（本文完）