很多创业者把自己的位置摆的太高，给自己一个非常大的头衔。当你有这么高头衔时，你就一定会养成一个习惯：我得有很多兵，不能当光杆司令。

中小企业现状增长很快，淘汰也很快

    技术带来的更大的变化就是中小企业的成长速度比我们想象的要快。今天企业的增长速度非常快。同样的情形，它被淘汰的速度也非常快。

    在企业成长速度和淘汰速度都同时加快的时代，企业的组织管理面临非常大的挑战，我们不得不面对三个难题：

第一个难题，人员的规模增长速度非常快。

    一个企业可以从一年半的时间，从一个员工，暴涨到三千个员工。而在过去的企业管理历史中认为，超过两千人就是大型企业，可是这还是一个中小企业就超过三千人了。

    为什么说两千人就是一个大型企业，因为两千人带来的复杂性就足够大，如果你的规模不足以支撑两千人的时候，管理挑战是非常大的。

    中国企业最大的难题就是规模不够大，但人很多。如果你的规模够大，处理人的复杂性是可以的。可你规模不够大的时候，人又很多，管理难度就非常高。

    第二个难题，中小企业在成长过程中，更大的力量是面向市场，不应该在内部管理中消耗。这个难题如果不能解决，有可能把内部管理做好了，反而外部的机会没有了。

    第三个难题，中小企业没有更多的资源去吸引更优秀的人。如果没有更优秀的人，你也很难做非常好的成长。任何一家中小企业，恐怕都必须接受这三个难题的挑战。

中小企业成长的三个建议

    那么我们应该做什么？我的建议是这样：首先，中小企业人数扩张的速度不要太快。应该把更大的精力、注意力表现在市场中。我希望你是一个小企业，但拥有众多客户。当你拥有的顾客非常多，内部人的力量就会被更大的激发出来。这时你其实不需要特别多的人。

    为什么建议你不要用特别多的人，因为我不希望你陷在管理的复杂性上。降低管理复杂性的方法非常简单，就是人减少就可以，不要急于在人的扩张上花太多脑筋。

    其次，中小企业在早期要用最简单的直线管理。直线管理的好处是决策非常快，内部内耗非常少，使命非常清楚。

    在这一点上是给创业者提的要求。很多创业者把自己的位置摆的太高，给自己一个非常大的头衔，动用了「首席执行官」的头衔。这让我非常的吃惊，一个很小的创业企业就给自己一个很大的头衔。

    当你有这么高头衔时，你一定会养成一个习惯：我得有很多兵，不能当光杆司令。这就导致搞很多兵出来了，当你有很多兵时，已经陷入很烦琐的管理当中。

    我希望你是一个「首席顾客官」，而不是「首席执行官」。如果创业者能够是一个首席顾客官，这个创业企业会有希望，因为创业者在组织管理中的取向和偏好也是对的。

    最后，组织管理中要先形成规则，并提供更多的机会给成员。规则是管理中最重要的事，就是应该有一个约定，把各自角色做好。这个规则形成后，整体的管理就会朝着一个有序的、有效的、让人们各安其位，又能发挥作用的方向发展。

    我能给的建议就是这些，我更期待你跟市场和顾客互动，期待每个人在这个平台上自由发挥，但又有规则。那样的中小企业就会成长起来。（本文完）