新时代的许多员工不仅关注工作获得的薪酬高低，而且还追求从事有意义的工作（Meaningful Work）。

    企业管理者们迫切需要将意义管理的思维和方法运用在管理实践中。而企业意义管理的基础是对企业意义的原点——企业的目的——作出明确的界定。

    那么，企业的目的究竟是什么？究竟应该如何去发现和建立企业的正确的目的呢？

    近年来，随着社会物质财富的日益丰富和人民生活水平的不断提高，企业管理者们不得不面对新时代员工的需求所带来的巨大挑战。

    新时代的许多员工不仅关注工作获得的薪酬高低，而且还追求从事有意义的工作（Meaningful Work）。员工如果感觉工作无意义，不仅会产生消极心理，造成工作倦怠，而且还有可能会离职。因此，社会学、心理学、经济学等不同学科领域都将意义看做是人类关注的一个核心问题。

    在管理中人们也认识到有效的管理应该是意义的管理，意义管理（Management of Meaning）已经成为组织理论、领导力、文化变革和员工敬业度等研究者们关注的一个主题，企业管理者们也迫切需要将意义管理的思维和方法运用到管理实践中。

    企业开展意义管理首先需要转变固有的思维，理解和把握有意义的工作的本质并加以设定，运用机制来保障员工对工作具有持续的兴趣，此外作为意义的来源，如此才有可能有效地开展意义管理。

    而对企业意义的原点做出明确的界定则是企业意义管理的基础，缺乏这个基础，开展所谓的意义管理就是空中建楼阁。企业意义的原点就是企业的目的。

    企业的目的究竟是什么？看似一个非常简单的问题，但是在实践中很多企业管理者并未做过深入的思考。

    在MBA或EMBA的课堂中，同学们针对该问题即刻给出的答案常常就是“赚钱”或者是“盈利”，稍作思考后也有少数同学会认为是“承担社会责任”“为了员工的幸福”或者是“满足客户的需求”等等。

    其实，对企业目的确定就是赋予企业的意义，同一个企业在不同的目的下，就会制定出不同的企业发展战略和管理机制，企业员工也会感受到工作的不同意义。

    黑格尔说过：“熟知非真知。”人们常常脱口而出的结论不一定是正确的。那么，为什么明确企业的目的是企业意义管理的初始点呢？究竟应该如何去发现和建立企业的正确的目的呢？

树立正确目的:是企业意义管理的第一要务

    德国著名社会学家马克斯·韦伯说过：“人是悬挂在自我编织的意义（meanings）之网上的动物。”“意”（intention）一般被认为是意向、愿望、意愿，“义”（righteousness）则是合乎正义或公益的道理与行动，也是对“意”的价值判断。

   “目的”（purpose）的含义是什么呢？根据《辞海》的解释，所谓目的就是人（或组织）在行动之前根据需要在观念上为自己设计的最终要达到的目标或结果，是引起、指导、控制和调节行为的自觉的动因。

    由此可见，“目的”是属于观念层面 “意”的内容，“意义”就是正确的“目的”。所以，企业开展意义管理的第一要务就是要有正确的目的。

    在此，特别要强调的是，目的是唯一的，即一个组织不能有多个目的，否则，不仅在其中工作的人们难以有共同的思维，同一个人处理不同的问题时也会因为持有不同的出发点而让他人无所适从。

    如果有人认为一个组织的目的可以是一个综合体，其实是把目的（purpose）与目标（objective）和手段（means）混淆起来了。

    目的属于精神层面，一定是唯一的；目标则是目的的具体化，即目标是根据目的而制定的要达到的各种预期成果，目标具有可预测性、可计量性、分阶段性和可激励性等特点；而手段则是为达到某种目的以及相应的目标而采取的方法和措施。

    比如，在日常生活中，有很多人喜欢跑步健身。普通人跑步的目的是保持身心健康。围绕这个目的，可以有血压、血脂和体重等具体的健康指数目标，以及根据个人的身体状况和水平进展所确定的具体运动目标，比如，速率、心率、步频和步幅等。

    跑步运动只是保持健康这个目的一种手段，还可以有很多其它的手段，比如注意饮食结构，参加游泳、打羽毛球和骑自行车运动等。

    如果普通人没有明确跑步的目的是健身，可能就会一味地追求每天跑步的距离和速度，甚至可能是想参加比赛拿到名次，那就是把目的、目标和手段混淆了，结果反而可能对自己身体带来伤害。

    此外，在一个目的下的众多目标常常还是相互冲突的。美国社会科学家马奇就认为，任何一个组织都是由个体或是不同的人群所组成，他们各自的利益诉求都是相异的，因此，组织是没有单一目标的。

    组织目标的确定本质上是权力和控制争夺的结果。组织的目标确定不是一个设定的过程，而是一个政治的过程。政治本质上又是一种平衡，各方通过讨价还价不断博弈构造出一个利益联盟。

    而企业本质上就是一个利益相互冲突的场所，现代企业在建立的时候就是各个利益相关者（Stakeholders）的聚合，包括投资者、职业经理人、雇员、顾客和政府，甚至还包括媒体以及社会公众等。

    其中任何一个角色在企业治理过程中都会尽力使用诸如强制、资源控制以及意识形态等各种手段，以实现自己诉求的利益。这时就有可能出现对目标的重要程度进行排序，诸如“客户第一，员工第二，股东第三”等。

    所以，目的和目标并不是同一个层面上的概念，做任何事情应该首先明确目的，然后才能确定用以引导行为和检验达到目的程度的具体目标。

    如果没有明确目的就确立一系列的目标，那么其状况就会犹如封在玻璃瓶里面的蜜蜂，感觉前途无限光明而忙碌不停，实则四处碰壁却无路可寻。

    当然，如果目的是错误的，亦即没有意义，那么依据错误的目的而确立的目标也难保能正确和顺利实现，并且采用越先进的手段就有可能越加速失败的到来。具有意义不仅有利于选择正确的事情，而且也有利于选择合适的手段，正确地执行并达到预期的目标。

    综上所述，目的具有唯一性，而目标一般会有多个，且多个目标之间既存在一致性的一面，也可能会存在着矛盾性的一面，比如短期目标与长期目标、经济性目标与社会性目标、局部目标与整体目标、股东利益与经营者利益等。

    针对这些可能相互冲突的目标做决策时，企业的利益相关者都应该时刻提醒自己“不忘初衷”，即在追求目标的同时不要忘记正确的目的，即企业的意义。因此，在目标不一致且有冲突的情况下，可以用企业的意义来统一人们的思想，检验、评价和平衡各项目标并加以选择。

    从另外一方面看，如果在对企业的意义缺乏明确定义的前提下就制定企业的目标，并开始执行追求目标的实际行动，那么就可能会使得企业在发展过程中行为摇摆不定；此外，在因外部环境的变化而使得原本正确的目标变得不合适时，也有可能无法做到及时调整。

    例如，利润是企业生产经营的一个成果，是企业赖以生存和发展的必要条件，然而，利润最大化可能仅仅是企业的目标之一，并不是企业的意义所在。

    就利润目标而言，由于诸如年度的、季度的、月度的短期目标比较易于分解，也更容易见效，而长期目标比较抽象，难以分解，因此，如果把追求利润最大化作为企业的目的就可能会导致企业“短视化”。

    瑞士手表在全球所占市场的变化就是一个典型的例子。在上个世纪60年代，瑞士就占有世界手表市场65%的份额。虽然他们当时发明了石英表技术，但是因为已经普遍习惯了自己确立的手表生产工艺，并且也拥有一定的市场份额，没有顾及市场客户需求的变化。

    倒是日本精工公司等充分开发了石英表市场，以至于到80年代时瑞士手表占整个市场的份额跌至10%。这是因为技术发生重大转折后，市场需求发生了变化，但是企业自身仅是依赖于已经拥有的能力以及取得的成果来确定目标，而不是遵从企业应有的意义确定企业的目标。

    无独有偶，柯达公司也是被自己在1975年发明的数码相机所击溃的。也许有人认为这是企业的战略出了问题，事实上这些企业拥有很多战略。战略本身并不是企业的意义，战略只是实现企业意义的途径而已，如果企业目的是错的，越是优秀的战略可能让企业越快速地失败。

    因此，任何一个企业都应该首先明确自己的意义，同时要清楚地认识到追求该意义的理由，而不是一开始就苦苦追求“应该如何实现目的？”这个问题的答案。

    明确企业的意义是经营企业的出发点，在明确了企业的意义之后才能进一步确定企业的愿景、使命和价值观以及各项业务、各个阶段的动态目标。

    因此，企业管理者对企业意义的认识与定位，一方面决定了企业的各种管理决策行为，如果企业管理者对企业的意义含糊不清，会让员工难以统一贯彻执行组织领导层的战略，也会使企业在市场大潮中随波逐流、战略指导思想多变，从而迷失方向；另一方面，对企业意义的定位也会给社会带来相应的影响，因为企业是当今社会中重要的一类组织，其行为会影响到整个社会。

   其实，不仅仅是企业管理者需要明确企业的意义，社会大众也会因对企业意义的错误认识而盛赞一些已经远离了企业正确目的的公司，或者是冤枉甚至“棒杀”一些优秀的企业。

   《大学》开篇就说：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”从中可以看出，“本”和“终”应该在先，“末”和“始”应该在后，即人们平常所说的做事情要“有始有终”其实应该是“有终有始”。

    确实，如果都不知道要往哪里去（“终”），那怎么开始向哪个方向迈步前进呢？企业之道应该首先明确自身的意义，然后才开始行程。因此，在价值观多元化的社会环境中，辨清企业的正确目的的重要性更为凸显。

企业的意义:是股东价值最大化吗

    对企业的目的最常见的观点就是股东价值最大化，即企业的目的是赢利、赚钱。诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）认为只要企业的行为符合法律和伦理，那么企业就不需要关心更大的社会目标。只要遵守游戏规则，即进行开放和自由的竞争，而没有欺骗和舞弊，则企业目的有且只有一个，即使用其资源并且从事增加其收益的活动。

    亚当·斯密在《国富论》中提出了著名的“看不见的手”的观点，认为在市场经济中，个体间的自然交易将会创造出高效的资源分配模式，并有利于促进市场经济创造出更高水平的经济收入，企业的责任就是单一地向社会提供产品和劳务，从而使企业利润最大化。

    也就是说，企业的目的就是为股东赚更多的钱，除此之外的一切都会随之而来，因为企业在赚钱的过程中，也满足了一定的社会需要，如果忽略了赚钱才是企业存在的目的，那么这个企业一定会很难生存下来。

    以上关于企业目的的说法看起来似乎合情合理，然而，如果承认企业的目的就是赚钱的话，那么，人们就应该认可一些企业铤而走险生产有毒食品、黑心棉等假冒伪劣产品欺骗消费者的行为，企业只要能够赚到钱，就是成功的企业。因此，这个结论显然是有问题的。是不是加上“没有欺骗和舞弊“这个要求后，这个结论就正确了呢？也不一定。

    比如，一些企业开发的智能终端App虽然在用户使用之前会提供一个说明并让使用者确认后才运行，但是大多数人既没有耐心阅读，也缺乏读懂的能力，企业就可能会在用户同意的前提下，获取用户的隐私信息并进行商业化使用。

    在很多情况下，一些不良企业打着为企业、为员工赚钱的旗号，本质上却是为股东赚钱，往往是“赚一票是一票，赚一票就走”，企业实际上是不顾及员工今后的工作与生活的。

    一个典型的企业就是我国河北省石家庄市的三鹿集团。该公司创办于1956年，最初称“幸福乳业合作社”，当时仅有32头奶牛和170头奶羊。经过50年左右的时间，企业发展成了拥有近150亿元品牌价值的大型企业。

    然而在2007年年底，三鹿集团开始不断收到消费者的投诉, 反映有一些婴幼儿食用了该集团生产的奶粉后，在尿液中出现了红色的沉淀物等，并且逐步开始有幼儿结石甚至有死亡的病例出现。

    2008年5月，领导层知晓了自家的三鹿牌婴幼儿配方奶粉发生了重大食品安全事故，其中含有会给婴幼儿身体带来巨大伤害的三聚氰胺成分。

    但是，企业领导包括当地政府个别领导为了保护所谓的企业利益，不仅没有立即向社会公布相关真相，公开召回产品，而且还千方百计隐瞒事实。最终造成了市场对公司产品的拒绝，三鹿集团也于2008年9月12日全面停产，加之用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用，三鹿集团出现严重资不抵债。

    在2008年年底，人民法院向三鹿集团送达了破产清算的《民事裁定书》，三鹿集团进入了法定的破产程序。企业的长期掌舵者田文华董事长及其几个同事一起站在了石家庄市中级人民法院被告席上，三鹿集团的员工也随企业进入了破产重组过程。

    反思三鹿毒奶粉事件的整个过程，有人说运营风险管理失控是真正的罪魁祸首，其实不然。三聚氰胺只是一个导火索，其本质原因是企业追求了错误的目的，即“企业的目的就是赚钱”这样一个理念。

    再拿一般的上市公司来说，如果企业的目的是股东价值最大化，而多数公众股东所关注的一个直接的对象就是股票市场的价格，那么企业把股东利润扩大到最大化的短期行为可能就是证券市场上股票价格的兴奋剂，其实，企业在股市上短期的表现并不等同于企业长期的发展。

    因此，对股东价值论有许多反对的声音。曾经担任过世界银行知识管理中心总监的史蒂夫·丹宁（Steve Denning）就总结了一些著名的企业家反对股东价值论的观点：

    全球市值最大的建筑集团法国万喜集团的（Vinci Group）董事长兼CEO泽维尔·于伊拉尔（Xavier Huillard）说它“愚蠢透顶”；欧洲联合利华（Unilever）公司CEO保罗·波尔曼（Paul Poleman）曾公开谴责“股东价值崇拜”；

    美国全食超市（Whole Foods）的CEO约翰·麦基（John Mackey）指责有些企业“将利润最大化视为目的，并将系统内所有参与者当作达成这一目的的手段”；美国云计算企业Salesforce公司董事长兼CEO马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）指出这种无所不在的商业理论是“错误的”。

    史蒂夫·丹宁还指出“股东价值论”存在的问题：无所不在的短期主义（short-termism）、员工与管理者均萎靡不振而导致普遍投入热情匮乏、驱使企业追逐价值榨取而不是价值创造等等。

   无独有偶，181家美国顶级公司首席执行官于2019年8月19日在美国商业组织 “商业圆桌会议” （Business Roundtable）上联合签署了《公司宗旨宣言书》，该文件否认了股东利益的唯一重要性，认为公司的首要任务是创造一个美好的社会。

企业的意义:是承担社会责任及为员工创造价值吗

    霍华德·鲍文被认为是企业社会责任（Corporate Social Responsibility ， CSR）之父，尽管他并非CSR概念的第一个提出者，但是他在1953年出版的专著《商人的社会责任》（The Social Responsibilities of the Businessman）引发了人们对企业是否应该承担CSR的辩论。

    后来人们进一步提出的可持续发展（Sustainable Development）逐步成为近年来全球性的热点议题。这些观点认为企业必须能够同时对经济、社会与环境等三方面的发展有利，这就是企业发展不能超越的三重底线（Triple Bottom Line），即企业除了包括经济性目的外，还要包括社会的和环境的目的。

其主要观点就是：

    因为企业涉及到包括股东、顾客、员工、各级政府、供应者、资金提供者和其他利益集团等各种利益相关群体，社会对企业的期望就有了变化，并且企业实际上也是依赖于社会的。

    所以，企业不仅要为股东赚取利润，也应该对各相关利益群体履行其应负的社会责任，股东的利益最大化只是企业第二位的目标，而不是第一位的，企业必须要树立和承担起更大的社会责任来。

    西方一些学者提出的企业需要承担社会责任这个观点与我国古代孔子和孟子的思想是不谋而合的。

    孔子说过：“君子喻于义，小人喻于利”（亦即：君子看重的是道义，小人看重的是利益，《论语·里仁》）；“君子谋道不谋食”“君子忧道不忧贫”（亦即：君子用心谋求大道而不费心思去谋求衣食；君子只担忧大道的存废，而不担忧贫穷，《论语·卫灵公》）。

    孟子见到梁惠王时说：“王何必曰利？亦有仁义而已矣”（亦即：大王何必说利呢？只要说仁义就行了，《孟子·梁惠王上》）；“生，亦我欲也；义，亦我所欲也。两者不可得兼，舍生而取义者也”（亦即：生命是我所想要的，正义也是我所想要的，如果这两样东西不能同时得到，那么我宁愿牺牲生命而选取大义，《孟子·告子上》）。

    此外，西汉时期的思想家董仲舒也认为“正其谊不谋其利，明其道不计其功”（亦即：做任何事情都是为了匡扶正义而不是为了个人的利益，《汉书·董仲舒传》）。我国古人的这些观点应用在企业的目的方面，其实都是强调社会责任的。

    无论前述企业社会责任的内容，还是我国古人的观点，看起来应该都是正确的。然而，仔细分析一些著名企业家的观点和行为，又会让人们进一步地深思“企业的目的真的是承担社会责任吗？”这个问题。在此，需要再次强调前文对“目的”的界定，目的是人的观念中的，有且只能有一个。

    史蒂夫·乔布斯被认为是计算机界与娱乐界的标志性人物，创办并经历了美国苹果公司几十年的兴衰，先后领导和推出了麦金塔计算机（Macintosh）、iMac、iPod、iPhone、iPad、iCloud等风靡全球的电子产品和服务，深刻地改变了人们通讯、娱乐和生活的方式。

    在1997年第二次回苹果任CEO后，他在短短数周之内就把苹果公司几乎所有的慈善项目都终止了。他说：“让慈善见鬼去吧。”苹果也因此被称为“美国最不慈善的公司之一”。

    此外，当时苹果在中国的代工厂富士康等公司一再发生员工自杀、污染环境等事件，还与雇佣15岁童工的工厂存在联系。诸如此类的例子似乎说明乔布斯及乔布斯时代的苹果公司是功利主义者，在企业社会责任（CSR）方面乏善可陈。同样，亚马逊首席执行官杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）也被评价为是最不爱做慈善的超级富豪之一。

    英国曼彻斯特大学教授蒂莫西·德文尼（Timothy Devinney）等学者用了10年的时间，在澳大利亚、中国、德国、印度、瑞典、西班牙、美国和土耳其等8个国家，进行了一系列普遍的、实验性的民意深度调查和消费者实际的消费行为研究后发现：

    真正基于道德考虑的购买决策所占比例很低，大多数人都不会为了道德而去牺牲产品的功能，即人们非常不情愿将产品的道德特性作为购买产品的首要原因。因此，大多数道德产品只拥有小众市场。

    例如，如果存在另外一款手机，其生产商非常具有社会责任，但是这款手机的性价比不如苹果手机，那么绝大多数顾客可能还是会选购苹果手机。

    也就是说，站在企业角度看，大多数顾客不会为企业承担了所谓的社会责任而买单的。因此，尽管苹果在通常所认为的社会责任承担方面存在不足，但并不影响人们对乔布斯的敬重以及消费者对苹果产品的追捧，甚至有许多权威评价说乔布斯是21世纪过世的第一位伟人，乔布斯时代苹果公司的产品改变了世界。

    可能会有人提及2021年河南省郑州市水灾时鸿星尔克公司因为捐款而带来了巨大的销售量的例子，其实，如果该公司的产品价高质次，那么绝大多数消费者可能就不会因为其捐款而买其产品了。

    我国南宋思想家、永康学派的代表人物陈亮（1143－1194）就为功利观做过辩护，他的一个著名的观点就是：“功到成处，便是有德；事到济处，便是有理。”（《止斋文集·答陈同甫》）换句话说，道德应该体现于其效果上，体现在其物质利益方面，人天生就有追求物质利益的本性。

    所以，如果要讲人道、讲道德，就需要体现人们的物质利益，功利与道德并不是相互对立的而是相互统一的，道德与“事”“功”是密不可分的，离开功利便无道德。

    值得一提的是，这里提及乔布斯及苹果公司的行为，并不是说企业不需要承担社会责任，而是说企业的目的不是承担社会责任。其实，在遵守社会道德规范以及法律法规的前提下，企业实现了自己目的的同时，自然也应该就实现了自身的“功利性目标”以及承担税收、吸纳劳动力等应有的社会责任这些目标了。

    提到吸纳劳动力，还有人认为企业的目的应该就是为员工创造价值。

    例如，在1929年美国经济大萧条期间，IBM也受到了巨大的冲击。IBM当时的企业价值观是“善待员工，尊重客户，追求卓越”，那时IBM 创始人老沃森就说过：我们所有的资源就是员工，绝不裁员。在1933年IBM成为全球第一家为员工买商业保险的公司，第一家给员工提供带薪休假的公司。

    在苏格兰皇家银行（RBS）和美林（Merrill Lynch）等一些金融服务企业中，有一部分员工和管理人士也曾经持有这样的观点，即企业存在的目的只是为了让在其中工作的人们变得富有起来，而企业的股东、客户以及社会责任等等一切都应该为之让步。

    中国近些年颇有影响力的火锅餐饮企业“海底捞”给人们的印象也是将员工的积极性调动放在第一位，不仅提供给员工相比其它企业更好的收入、住宿条件等，还给予员工一定的决策权，服务员拥有给顾客送菜、打折甚至免单等决定权。

    因此，在中国餐饮行业的员工流失率为20％-30％，部分甚至达到50％的背景下，海底捞的员工流失率能够控制在10%以下，有效地节省了因员工“跳槽”带来的招工、培训等成本。这也使得1994年创业的海底捞其收入在2014年超过50亿元、2020年超过286亿元人民币。

    从上面几家中、外企业的实例来看，似乎企业的目的确实是保证员工的利益。其实，郭士纳在1993年4月受命于危难，从美国最大的食品烟草公司转任IBM董事长兼CEO之时，为了弥补前任留下的巨额亏损，在一年内就裁掉了60000多名员工。削减成本，调整结构，彻底摧毁旧有的经营模式，被外界认为是务实的态度。

    在2015年初，IBM因为经营收益下滑，又开始了新一轮更大规模的裁员。同样，苏格兰皇家银行和美林这两家银行在2008年遭遇金融危机时，也不得不依靠政府纾困，英国政府就几度出手注资数百亿英镑给了RBS。

    海底捞创始人张勇认为，为了保证服务的质量具有连续性和一致性，海底捞每个店都需要有30%左右的老员工“压阵”。张勇曾经说过，如果没有足够的合格员工，只是拿钱扩张店的数量，那是顾客流失和海底捞品牌消失的最快路径。

    因此，他实际上是担心“失去顾客”，正如人们常说的，你怎么对待你的员工，你的员工就会怎么对待你的客户。

    由上面的几个企业实例还可以看出，尽管一些企业宣称要把员工的利益放在第一位，其真实目的还是希望能够让员工以良好的状态、愉悦的心情、优秀的服务来对待客户。此外，企业在难以为继的境况下，常常考虑的也是如何用更低的成本来获得市场的青睐，裁员就是企业降低成本经常采取的一个行动。

    从另外一个方面来看，人虽然有父爱、母爱等无私的社会特性，但也有追求经济性方面物质利益的自私一面，如果企业的目的在于员工，那么员工所做的也就是为自己的利益（包括收入、职位等）所做。

    一个企业中的每个人都在为自己的利益做努力的时候，很难想象这个企业会有强大的凝聚力让每个人都能“劲往一处使”。这时最大的可能就是人们会为了满足上司的需要而工作了，英国哲学家培根甚至说过，追逐私利的人往往会烧掉大家的房子来煮自己的鸡蛋。

    德鲁克在《管理的实践》一书中提到，如果员工把赚钱当做企业的目的，他就会坚信“生产会创造利润”，也就坚信自己为企业创造了利润，从而员工会认为自己的利益与企业的利益之间存在根本的分歧。另外，德鲁克也明确指出，企业的目的一定是在企业之外，而不在企业内部。因为无论是从企业的出现和还是企业的发展过程来看，企业都是社会发展进化过程中产生的一个“器官”，是整个社会的一个有机组成部分。

    而有机体的任何一个器官都并非为其本身的存在而存在的，是为了实现器官所从属的整个有机体的目的的，也就是说器官的目的不在器官内部，而应该在器官之外。由此可以认为企业的目的并非应该是为企业内部员工创造价值。

    不过，管理学大师加里·哈默和比尔·布林在《管理的未来》中写到：“管理创新应该转化为员工的利益。”即任何管理创新，如果只是给公司带来业绩，而不给员工直接带来利益，那么，管理创新就将是公司的事情，而不是员工的事情。

    他们的观点看起来似乎是正确无疑的，其实，管理创新能否带来利益，本质上还应该是这种创新是否能够给客户带来价值，只有客户认可的管理创新才会给创新者带来效益。因此，加里·哈默和比尔·布林所言应该是管理创新为客户带来价值后所产生的效益的分配机制，这种分配机制在他们看来要更多地偏向员工。

    与“企业的目的是保证员工的利益”相适应的常见做法，就是教育员工要把企业当做家，企业也承诺把员工当做亲人。其实，真正的家庭无论多么贫穷，也不太会“解雇”任何一个家庭成员的，但是，企业在难以为继的阶段常用的一个手段就是“减员增效”。

    因此，企业需要承担社会责任并且为员工创造价值，但这不是企业的目的，是企业经营的成果之一。总之，任何一个社会都是由不同的系统、行业以及各种组织等角色组成的，如果每一种角色都不越俎代庖，也不推卸责任，都能把自己角色该做好的事情做好，那么这个社会就将变得美好。

企业的意义:是创造客户或者是用户吗

    彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中明确指出，如果人们想要知道企业是什么，那么就必须要先把握企业的目的，而企业的目的应该是超越企业本身的。并且企业由于还是社会中的一分子，所以企业的目的也肯定在社会之中，有关企业的目的，有并且只有一个正确而有效的定义，那就是“创造顾客”。

    由此可见，德鲁克认为盈利并不是企业以及企业经营活动的一个目的，而只是企业和企业经营活动中的一个限制条件，获得足够的利润是用来抵偿经济活动中各种风险、规避损失的。

    不过，也有人认为，企业并不是为客户而存在的，客户只是企业生存的借口和道具。针对“顾客是上帝”这句口号，有人就反驳道：“上帝普爱众生，顾客则大多都是势利眼，他们要的不是你的崇敬，而是赤裸裸的性价比。”

    针对“顾客是衣食父母”这种耳熟能详的说法，也有人不以为然，认为：“母不嫌子丑，顾客却大都是靠不住的人贩子。如果街面上有更好的孩子出现，这些父母立刻就会把现有的孩子甩了。”所以，“企业需要的是自身的某种手艺和本领，能够不断地让一代又一代顾客对其产生依赖。顾客其实只是那些按时定点按照企业要求争先恐后给企业送钱的人。”

    这些观点虽然在逻辑上没有错，但是“顾客是上帝”“顾客是衣食父母”等这些口号本身就是错用的。

    美国麻省理工学院斯隆管理学院行为经济学教授丹·艾瑞里在其《怪诞行为学》（Predictably Irrational）一书中提到，人们生活在两个不同的世界，其中一个是由社会规范来主导的，另一个是由市场规范制定的法则来主导的。

    一般而言，社会规范存在于人们的社会本性和共同需要里面，界限并不是很明显，表现出的是友好的行为，这些行为并不要求立即有回报，这就可以为双方都带来愉悦感；

    而在被市场规范所统治的另一个世界里，黑白边界清晰可见，并不存在友情，存在的只是按劳取酬、利益比较与及时偿付等交换行为，比如工资、价格、租金、利息，以及成本和盈利等运营结果。

    丹·艾瑞里在该书中讲述了一则很有说服力的小故事，故事的标题是“付费给你的岳母”。故事讲的是一个女婿在岳母家里欢度感恩节，岳母为全家准备了丰盛的晚宴，塞满家庭自制馅料的火鸡、涂满了厚厚的蜀葵糖浆的甘薯等，还有味道清雅的南瓜派作为餐后甜点。

    一大家子一直欢庆到深夜，女婿特别地开心，由衷地感谢岳母的辛劳，掏出了自己的钱包，对岳母扬了一扬手中的一叠钞票，诚心诚意地说了一句：“妈，对于您所付出的爱，我该支付您多少钱呢？300美元够吗？不对，在外面饭店最起码要350美元，我付您400美元吧！”

    这时候，岳母满脸涨得通红，小姨子怒目相向，外甥女大声哭了起来，妻子手中的葡萄酒打翻了。故事最后说到，以后的任何节日，这个女婿十有八九就只能独对电视机吃冷冻餐了。

    这则小故事要表明的就是一个女婿参加的其实是一场由社会规范主导的感恩节家庭聚会，但是他却在其中运用了市场规范——估算价格后付钱给操办晚宴的丈母娘，从而造成了其他家庭成员的茫然与不满。其实，该书在后续的内容中还进一步论证了一个道理，即“市场规范一来，社会规范就被挤跑了”。

    亦即如果那个女婿三番五次地在家庭聚会中采用市场规范对待他的丈母娘，那么丈母娘就会慢慢地适应这种市场规范，在以后准备家庭聚会活动的过程中，就会慢慢地体现出市场规范的思维，每一次的准备过程会以从女婿处得到多少钱为主要标准，等到哪一天这个女婿突然发现这个现象并不正常而向丈母娘提出社会规范的要求时，也许他的丈母娘就很难转变过来了。

    正如在家庭教育中，如果总是拿金钱激励孩子从事家务活，那么时间一长，孩子就会养成做家务活挣钱的思维，当父母生病躺在床上需要孩子帮忙倒一杯水的时候，孩子可能会提出付钱的要求，从而缺少了相互关怀的亲情。

    由此可见，“顾客是上帝”“顾客是衣食父母”这些口号本身就混淆了社会规范和市场规范，“顾客”属于市场规范领域的概念，而“上帝、父母”则属于社会规范领域的概念。

    正如丹·艾瑞里所指出的，“鱼与熊掌不能兼得。你不能一会儿拿顾客当做一家人，过一阵又公事公办”，并且一旦社会规范与市场规范发生碰撞，社会规范就会退出，亦即当“上帝、父母”遇到“顾客”时，“上帝、父母”当然就会退出其应有的职责了。所以，由存在悖论的“顾客是上帝”“顾客是衣食父母”等口号是得不出“企业并不是为客户而存在的”这样一个结论的。

    实际上，企业是人类社会的一种经济性组织，从会计核算的“利润=销售收入-成本”这个公式就可以看出，企业产品和服务只有被客户接受实现销售后才有可能得到增值的利润，也就是企业才能赚到钱。因此，企业所有的业务开展，也就是企业的意义，都必须是从市场中客户的需求出发的，是为了满足市场客户的需求。

    对此，也许有人会说，乔布斯从来不做市场调研，因为乔布斯曾经说过：“靠用户调查来设计产品太难。很多时候，要等到你把产品摆在面前，用户才知道想要什么。”因此，他是自己坐在那里禅定冥想而产生了一系列伟大的苹果产品的。

    这看起来似乎他并没有从客户出发，其实不然，他其实是分析用户（最终的客户）需求、了解用户需求的大师。他在禅定冥想中把自己当做用户，从洞察用户的角度在冥想中顿悟，通过这个过程挖掘市场潜在的需求，由此创造出用户需要的产品，也就创造了市场的客户。

    对此，德鲁克先生还举过一个有关制鞋公司的例子：“他们认为一个企业就应该是一台挣钱的机器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都对鞋子没有兴趣，他们认为金钱是真实的，其实，鞋子才是真实的，利润只是结果。”

    德鲁克举的这个例子就告诉人们，应该重视的是劳动本身及其对象的意义，而不是只关心通过劳动可以挣得多少金钱。其实，世界之所以需要制作鞋子的人，不是因为制作鞋子的人需要钱或者具备相应的能力，而是因为有顾客需要鞋子。

    当然，如果企业能够源源不断地创造顾客，也就有了源源不断地实现利润的可能，那样，股东的价值也就能够得以长期实现，员工的利益也就能够得以保证，企业同时也就有能力承担一定的社会责任了。

    在乔布斯带领下以及在其去世后若干年内的苹果公司就被称为现金奶牛，为股东创造了很高的价值，为社会创造了大量的就业岗位以及税收，员工的工作与收入也得到保证。

    正因为如此，现在大多数的企业都制定了以顾客为中心的使命阐述或是公司宗旨之类的文件。比如沃尔玛公司的“我们存在的目的是为顾客提供价值”，默克公司的“我们的工作是保存和改善生命，衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这个方面取得的成就。”

    随着互联网尤其是移动互联网的普及和深入应用，改变了传统的客户与企业之间的沟通方式，客户和企业之间的关系也随之改变。以企业为中心的模式已经难以为继，借助互联网，市场中的产品或服务的最终享用者可以与企业直接沟通，因此就有了“去中介”“端到端“等说法。

    对于企业而言，其产品或服务的下游经销商、零售商、最终享用者都是企业的客户（Customer），而其中的最终享用者就是用户（User）。用户包含在客户之中，所以，用户才是企业产品或服务的最终享用者，但客户不一定是。

    因此，把用户从客户中单独细分出来，不仅使得企业的产品或服务设计具有更明确的目标对象，而且使得企业必须围绕最终享用者的需求提供产品和服务，这就要求对企业的运作模式进行变革。

    一个大家所熟知的说法就是：“用户需要的不是买的那把榔头，要的是墙上的那根钉子。”面对“客户”，企业只需要关注自己生产或销售的榔头产品即可，而对“用户”就需要关注其最终的需求以及达到其需求过程中的各个环节的实现了，这些环节中可能需要金融、物流、劳务等服务的帮助。

    因此，围绕最终用户的需求，企业需要提供一揽子的产品和服务，而单个企业是难以满足这样的要求的，所以，企业生态系统就出现了。

    青岛海尔集团前首席执行官张瑞敏先生就认为：“消费者或者客户是无名无姓的，今天我把东西卖给你，明天我就找不到你，而用户与企业是长期联系的，是可以获取终身价值的。在数字化时代，用户才是业务模式的基础，如果没有通过与用户开展交流把握他们的需求，产品和业务模式都不会得到持续。”

    也就是说，对企业而言，客户常常是一次性买卖的交易关系，在互联网环境下，连接用户的企业才可能有持续的商业联系，即企业应该与用户直接连接，并且相互间还要定期交互。

    比如说在传统环境下，一个客户买了一台电视机后如果不出现问题，客户和电视厂商就不再有连接了，更没有交互，这个客户对企业的价值就是一次性的产品成交。

    其实，在用户把电视买回家时，服务需求满足才刚刚开始。这个服务需求可能包括点播电影、回放电视节目、对打游戏，甚至上网购物等等。也就是说，当今用户是否购买某个品牌的电视机，可能就取决于客户买回家以后是否可以持续地得到他所需求的节目内容等服务产品了。

    这对传统的电视机厂家就带来了挑战，原本只是生产、销售电视机给客户的，而现在则需要不断地去满足用户在电视机上的各种需求。当然，电视机厂家的盈利模式也相应地发生了变化，原本一次性地交易电视机，现在可能是每一个月收用户的月费，而且厂家需要频繁地与客户开展交互联系。

    为此，近年来海尔探索并实践“人单合一”管理模式，其中，“人”是员工，“单”是用户价值，“合一”指员工的价值实现与所创造的用户价值合一，即每个员工都直接面对用户，创造用户价值。这就从传统的以企业为中心转变为以用户为中心的管理模式了。

    这里必须要提出的是，客户思维与用户思维有着本质的区别。一方面，客户思维大多是大规模制造模式，而用户思维则是大规模定制模式了；另一方面，企业与客户之间是交易关系，而与用户之间就是服务关系了，一个产品企业在用户思维下就会转型为服务型企业。由此也可以看出，对企业意义认识的改变甚至会改变企业的运营模式。

结束语

    在企业的各种活动以及个人的日常生活中，当人们发现把时间和精力放在自己找不到意义的活动上时，常常会向领导者提问或者自我发问：“究竟是为了什么？”追求意义是一种普遍的人类动机。

    当然，马斯洛的需求理论已经指明不同的人在不同的阶段对意义的追求各有不同，这些可能相异的意义都应该被尊重。但是，对一个企业而言，需要将管理中应用的思想、理论和工具切实地与企业的目的以及员工的期待结合起来，使之具有意义，即明确给出“企业这样做究竟为了什么？”这个问题的共同答案。因此，意义管理就成为企业管理的一个基本出发点。

    企业开展意义管理的前提是明确企业的意义，企业的意义就是企业树立的正确的目的。而任何一个组织的目的只有一个，在仅有的一个目的之下，组织可以有多个目标。

    企业也是如此，对于企业的目的，大多数人在通常情况下认为应该是盈利、赚钱，即实现股东价值最大化，也有人认为是实现企业员工的福利最大化，近年来，企业应该以承担社会责任为目的的说法也很流行，等等。其实，市场经济下，无论什么企业，只有当客户愿意付钱购买其商品或服务时，企业利润、员工福利、股东回报及社会责任等才有可能实现。因此，企业的正确的目的就是创造客户。

    在此，要特别强调的是，企业的目的是创造客户并不意味着企业不需要关心员工，也不意味着企业不需要重视社会责任，而是说企业要具备真正关心员工和承担社会责任的能力，其前提是企业在遵守社会道德和法律法规的基础上要有客户。当然，目的属于观念层面。

    因此，一方面，需要企业管理者具备一定的语言交流能力，能够简单明了地让企业所有人员理解企业的意义，以共同追求和实现企业的目的；

    另一方面，“观念幸相续，庶几最后明”（宋之问（唐）《游法华寺》），即观念具有连续变化的特点，企业及其所在的政治、经济、社会和技术等环境的发展与变化也带来了人们对属于观念层面的企业目的的认识的改变，近些年来，互联网技术的发展和应用的普及，改变了企业与市场之间的传统关系，众多企业的意义也转变为创造交互式用户。（本文完）