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逆势增长,背后是2个关键词

[作者:陈春花    点击数:270    更新时间:2022年07月04日]

   存量博弈与不确定性叠加的时代,企业持续增长的秘诀是什么?

    6月21日到22日,花老师做客企业微信直播间,分享了她对企业的观察,以及对管理者的建议。花老师特别指出,数字化时代,比技术更重要的是顾客,企业一定要「以客户为中心」。

    疫情反复,在不确定性的时代,企业经营面临各种冲击,常见的策略是收缩战线、自我改进,但仍有一些企业交出了漂亮的答卷。

    你可能没听过的公司,正在快速崛起。希音在过去8年以每年超过100%的速度增长,2020年收入接近100亿美元。你可能看空的公司,默默恢复了“元气”。瑞幸去年总净收入79亿元,同比增长97.5%,自营门店利润首次实现年度转正。你可能忽略的线下实体,线上玩得飞起。2021年天虹线上商品销售及数字化服务收入GMV(商品交易总额)超过51亿元,其中平台服务收入同比提升72%。

    存量博弈与不确定性叠加的时代,这些企业如何转危为机?逆势增长的逻辑是什么?

    前不久,北大国发院教授陈春花在企业微信直播课里,为我们揭开了隐藏其中的门道。一家没有实体门店的快时尚公司,

给ZARA们上了一课

    先说希音公司(SHEIN),一家百亿美元快时尚公司,低调得可怕,你去网上检索公司和创始人的名字,几乎查不到翔实资料。

    SHEIN公司总部虽在中国,但几乎踏足了除中国以外全球所有主要市场,在56个国家的App Store“购物”分类中排名第一,在124个国家排名前5。根据福布斯报道,SHEIN最新估值已达470亿美元(约合人民币3100亿元)。

    这家神秘崛起的公司到底做对了什么,能够在充分竞争的服装领域脱颖而出?

    要知道,全球最大的快时尚品牌ZARA这两年正在大面积关店。对比之下,更能显出SHEIN的优势。一个字:快。

    在供应端,ZARA最快可以在14天内将衣服制作完成送往门店;在海外市场,ZARA的制作时间是30~60天。SHEIN也是快时尚模式,但它没有门店,完全线上销售,最短3天内可将产品从绘图板转为线上产品。业内人都清楚,这对企业的信息处理效率要求极高。

    SHEIN采取的办法是,在公司内部,全体员工使用企业微信进行沟通,在公司外部,使用企业微信管理供应链,根据订单自动建群,峰值时一天可以创建1000多个对接协作群。

    于是很快,SHEIN以及围绕在它旁边的数百家服装厂被连接在一起,由于企业内外的沟通都在一个系统里,使得供应链的响应速度得到大幅提升,确保它“比ZARA更快”。这是一个典型的把业务流和信息流相结合的案例。

    大家知道,信息流转的效率就是企业的生产力,当SHEIN信息和业务结合之后,企业内部和外部的所有信息都能被超高速处理。无论一对一沟通、群聊讨论还是文档分享、召开会议,都可以敏捷地应对外部变化。而数字化和信息化的本质不同,其价值就在于“互联互通”。

    这个信息流转加速、互联互通的动作,就实现了供应链信息的无障碍互通,带来了业务增值。你可能问了,为什么以“快”著称的ZARA做不到这么快呢?

   “SHEIN是一家技术公司,而不是单纯的服装公司。”陈春花教授在企业微信直播课里说,得益于技术基因,SHEIN在任何场景下都有对顾客需求快速响应的能力,即“敏捷管理”。当然,这背后需要强大的体系支撑。

    为了实现敏捷管理,SHEIN“重组了服装行业的价值活动,打破了传统组织形式,从供应链、制造端、产品设计、定制、分销、配送到消费端,每个环节都因为数字化而实现了完全不同于以往的效率。这些价值活动协同创造的全新价值,最终被传导到消费端,带给顾客全新的感受。”

    陈春花教授在她的新书《价值共生》里如此总结SHEIN的成功。数字化带来的根本改变,是要求企业转向以客户为中心。数字化已经成为必须的未来,将数字化作为核心战略,进行数字化的升级,从经营市场到经营数据再到经营客户,是中国企业未来战略成长的一个必然选择。

    但在实践中,很多人说“以客户为中心”,实际上是“以领导为中心”。

为什么出现这种现象呢?

    陈春花教授说,一方面原因是客户在外部,空间上离企业比较远;另一方面,企业内部的成员更关心资源、权力和利益怎么分配,关心上级评价,渐渐远离了客户。对优秀的企业而言,“以客户为中心”不是一句空话,而要落实在实际的产品和服务中,落实在组织的资源分配中。

具体怎么做呢?陈春花教授支了三招。

    首先要知道你的客户是谁、客户价值是什么。经历财务事件后,瑞幸摆脱谷底重新向上,关键是公司内部对“客户价值”达成了共识。在经营私域时,瑞幸坚持“理解用户,不骚扰用户。”比如瑞幸根据气温和天气的影响,给用户推荐不同的咖啡和服务。

    当城市的气温在20度以上的时候,推冰咖啡,提供更多的冰饮。但是假如今天你所在的城市比较冷,那么就会推暖咖,提供更多的热饮。像下雨天,顾客不方便出门,瑞幸就会给他们推送拼单分享券,同时适当减免一些配送费。但这里有个问题,如何保证推送的消息不对用户构成“骚扰”?

    瑞幸的CGO(首席增长官)杨飞在接受刘润采访时说,“当你能理解你的用户,你发送的消息是有价值的,能满足他的需求,那么用户非但不会拒绝,反而还会非常开心。”

    瑞幸如何理解客户?回到那个老生常谈的话题,数字化工具。

    瑞幸从2020年4月启用企业微信,把顾客加到线上,对顾客打标签,记录顾客的喜好,并以此为依据来提供个性化服务。经过两年的发展,瑞幸的企业微信用户数已经从180万增加到了近2000万。个性化推送让瑞幸的复购率提升了30%,拉黑率仅有3%。

第二,所有语言转化为“客户语言”。实际上很多企业的语言,客户是听不懂的。举一个真实的例子,“多年前我作为珠三角一家摩托车企业的顾问,他们告诉我发动机特别好,他们想到一句非常好的广告语——‘骑上我的摩托车,你会第一个达到人生终点’。这是多么可怕的一句话!但企业自己没意识到,还觉得强调了发动机的速度。”所以,企业必须把内部的语言、工作习惯转到“以客户为中心”。

三是资源和权力分配以客户为导向。很多企业无法实现“以客户为中心”,因为最贴近客户的人(一线员工)资源最少,离客户最远的人(高管)反而资源最多。而瑞幸的成功翻身就得益于他们实实在在把支持给到了一线员工。

    还记得前面提到,瑞幸门店会根据气温和天气的影响,给不同的顾客推荐不同的饮品和服务么?

    这些精细化的运营完全不需要一线员工操心,总部在企业微信上,接入了第三方的天气系统,系统自动执行不同的策略。总部系统会在计算好之后,把任务推送、群消息推送、1对1消息推送的任务生成好,发到店员企业微信上,门店店员只需执行确认推送这个动作,一键就能把好产品和个性化服务推到顾客手边。

“敏捷管理”:是企业的必修课,也是存亡课

    疫情等黑天鹅事件不断,当外界不断发生变化,自然就会对组织产生不断冲击,为此,我们必须进行敏捷行动、高频实践、快速迭代,以持续地为客户创造价值。陈春花教授称其为“敏捷型组织”。

   敏捷型组织有几个特点:

    首先,企业能够把外部的不确定性转化成机会而非阻力;其次,面对外部不确定性,组织内部能够打破原有的分工和架构,快速形成新的组合;第三,团队成员能力互补,组合在一起迸发新的创造力;最后,敏捷型组织需要实现高效工作的技术工具,完成自身的数字化转型。

    危机到来时,企业善用数字化工具,为客户提供更好的解决方案,就是转危为机的门道。天虹可以说是传统企业面对环境巨变,敏捷转型的典范。

    天虹,一家总部在深圳的传统零售企业,有着30年的历史,如果你生活在广东、福建、江西、湖南等地区,应该很熟悉它。最初面对电商崛起对客流的分化,天虹认为,既然消费者终究要被线上抢走,不如自己加入线上的战场。所以天虹2015年就开始做App,很快他们发现,线上和线下一样,顾客在下单前也需要跟销售人员交流。

    不过,顾客很少愿意打开甚至下载一个单独的App。而且线下实体店的员工,大多没有互联网经验,去推广和教育导购使用App,也费时费力。找到趁手的数字化工具,是天虹变敏捷的第一步。

    2018年,天虹跟企业微信深度合作,后者直接派驻员工驻场天虹,帮助天虹开发了190多个接口,给导购提供了一套智能的SOP(标准化流程):导购怎么发朋友圈能提高转化率,什么时间节点需要给顾客发送什么样的信息等等,在企业微信的后台编辑好,导购只要点击发送即可。

   数字化不是复杂化,必须要赋能到员工个体。正是基于这种全员的数字化能力,在2020年春天疫情来临时,天虹百货内部才能做出最敏捷的调整和整合,转危为机。所有部门由线下迁移到线上,从原来的数字化部门只做数字化技术平台的部分,到所有的部门都跟数字化部门做组合,大家全部变成线上业务部门。

没经验?

    全体员工一起上阵,从管理层到区总、到店总,亲自下场去做直播、去选品,甚至管理者去做快递员。摸索出经验了,再去给所有的商户赋能。周大福在天虹做过的直播,单场就有五万多人去看,达到了202万的销售业绩。

    这种敏捷转化的速度让天虹百货在疫情期间反而实现了逆势增长,数据显示,2021年天虹线上商品销售及数字化服务收入GMV超过51亿元,其中平台服务收入同比提升72%。

了解天虹的案例,对传统企业有什么启发呢?

    陈春花教授说,天虹数字化转型的成功,源于它在企业内外两方面做出的调整:“在组织内部,最重要的变化是由分工转向协同。在组织外部,不再刻意设定边界区分谁是供应商或渠道商,而是跟供应商、渠道商共享信息,在同一个平台贡献力量,为顾客创造价值。”‘
写在最后

   无论环境多么复杂,危机中总是藏着机遇。SHEIN整合供应链,定义了属于自己的赛道;跌入谷底的瑞幸,跟顾客站在一起,重新迸发出活力;天虹重构了商场、品牌和顾客的关系,把线上营销玩得风生水起……

    这些企业的逆势增长,背后都有两个关键词——“敏捷管理”“以客户为中心”。同时他们也选择了像企业微信这样的数字化工具,连接客户,连接员工,连接上下游伙伴,一起创造价值,实现了企业与企业、企业与用户之间的数据“互联互通”,让数据无障碍流程,带来业务增值。

    陈春花教授讲,“人们常说虚拟经济冲击实体经济,但实际上是消费者的行为变了。如果实体经济还在做非数字化个体的商业模型,那么就会被这些消费者淘汰。”实体经济走向数字经济,这是必然,你选择也得选择,不选择也得选择,关键在于你怎么拥抱,选择什么路径。(本文完)


 
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