当外部环境的变化性越来越大、不确定性越来越高，当企业组织的规模越来越大、层级越来越多，反应的速度必然是越来越慢，效率越来越低。管理学家们通常会说，这样的企业可能患上了“大企业病”，该治治了。

    比较激进一些的如战略管理学者加里•哈默，给出的是近乎“危言耸听”的处方：“消灭所有经理人”以及“终结科层制”，他认为应该在组织中引入开放市场的那种自由度和灵活性，让员工自驱动，以契约方式彼此协作。

    相对保守一些的如领导力学者约翰•科特，认为科层制的层级结构可以流程驱动，但无法应对快速变革，他的建议是在组织中建立“双元驱动系统”，在科层制的框架下引入更小、更灵活一些的网状组织结构，专门用于战略的设计与执行。

    业界其实也早有实践：稻盛和夫发明“阿米巴组织”，细分到最小可独立核算单元；张瑞敏打破传统结构，在海尔内部倡导建立创客小微，打开边界，形成任务导向的“链群结构”；华为建立了销售的“铁三角”团队，协同作战；罗兰贝格常博逸建议的学习美军“轻足迹”模式，建立模块化的“精英突击队”……

    以上种种，一个基本的共识，是当组织越来越大、越来越复杂时，要确保组织的活力和创新能力，组织内部需要一些小体量、高敏捷性和高效率的作战单元。

这种作战单元，就是“高能团队”。

    以往的管理学者更多地将研究的视角定位在整个组织，高能团队在管理学者的视野中，成了“被牺牲的局部”，常常被视而不见。直到麦克里斯特尔和科林斯等人“Team of Teams”（国内译名为“赋能”）一书的出版，组织内的敏捷团队才开始受到重视。高能团队反应了一个组织的敏捷水平，而能不能允许这样的团队存在，以及有什么样的机制让这样的团队发挥作用，体现了一个组织的管理水平和管理成熟度。

    今年以来，《哈佛商业评论》中文版访谈调研了大量企业，并对多位致力于组织管理的专家学者进行了访谈，达成的一个基本共识，高能团队在许多组织中已经大量存在，并且已经发挥了或者正在发挥巨大的作用——它们可能代表了组织管理的某种趋势和方向。

    《哈佛商业评论》中文版和FESCO决定发起对高能团队的评选，以期让更多的高能团队被看到并得到重视，也希望高效团队的工作协同和能力形成的机制能为更多企业学习借鉴，以期产生更大的社会价值。同时我们首创了由“组织管理专家学者+知名企业人力资源官”组成的高能评审团，守正出奇，以期通过观察团队价值去发现新的组织形式。