共情对于优秀的领导工作十分重要，但过度共情也可能造成问题。作为领导者，共情可能会蒙蔽我们的判断，助长偏见，降低我们做出明智决策的效率。

    近两年来，领导者被迫扮演了首席顾问的角色，帮助团队从疫情的悲痛和损失中恢复过来，提振员工日渐下滑的心理健康，对人们的焦虑保持敏感，而且通常公开分享自己在这一过程中的脆弱不堪。简言之，他们一直肩负着巨大的情感负担。

    当然，这种共情对于优秀的领导工作十分重要。但过度共情也可能造成问题，让人忧心忡忡。因此，当我们告诉领导者他们不必承担员工的困难时，实际上，是为他们卸下巨大负担。你无须背负共情的负担，而是学习感受令你感到鼓舞的怜恤体验。这是领导者与团队互动方式上的重大转变，这一转变让所有人受益匪浅。首先要理解共情和怜恤之间的区别。

共情与怜恤：区别何在？

   “共情（empathy）”“怜恤（compassion）”和“同情（sympathy）”这几个词有时可以互换使用。它们都代表着积极、利他的特质，但它们所指的体验并不完全相同。我们可以思考一下怜恤的两种不同特质：理解他人的感受，以及采取行动减轻他人痛苦的意愿。

    感受到怜悯时我们没有采取行动的意愿，也不太了解他人感受，我们只是为他们感到难过。进一步，我们感受到同情。我们帮助他人的意愿和对他人的理解有小幅提高，能体会到他人的感受。

    再上一个层次，我们就到了共情。有了共情，我们会对他人的经历有亲密的、发自内心的理解。我们与此人有相同的感受，将对方的情感放到自己身上，并将这些情绪变成自己的情绪。虽然这是一种高尚的行为，但它并不一定能帮到对方，除非能减轻对方的孤独感。

    最后，我们充分理解对方的当前感受，并愿意采取行动。我们对他人感受的理解甚于共情的层次，因为我们同时用了情感意识和理性理解。当我们在共情之外采取了进一步行动、问自己我们能做些什么来支持遭受痛苦的人时，怜恤之情就出现了。由此看来，怜恤是一种意图，而不是一种情感。

为何此事十分重要？

    联合利华CEO 保罗·波尔曼（Paul Polman）表示：“如果我以共情来领导，将永远无法做出决定。因为在共情状态下，我会映射他人情感，难以考虑到更大的好处。”保罗言之有理。尽管共情有诸多好处，但不一定适合领导者。

    共情通常会帮助我们做正确的事，但有时导致犯错。耶鲁大学认知科学及心理学教授、《反对共情》（Against Empathy）一书的作者保罗·布鲁姆（Paul Bloom）的研究发现，共情会扭曲我们的判断。在他的研究中，两组人听了一个身患晚期疾病的男孩描述自己痛苦的录音。其中一组人被要求将自己视为那个男孩并体会他的感受。另一组被要求客观地倾听，无需情感参与。听完录音后，每个人都被问到，如果他们是医生，是否会提前为这个男孩治病。四分之三的情感组参与者决定反对医学专业人士的意见，提前为他治疗，这样做的后果是可能会延误其他病情更严重者的治疗。客观组中只有三分之一的参与者提出了相同的建议。

    作为领导者，共情可能会蒙蔽我们的判断，助长偏见，降低我们做出明智决策的效率。然而，共情不是没有可取之处。一个没有共情力的领导者就像一台没有火花塞的发动机，根本无法启动。共情是人际交往的必要条件，然后我们才能利用火花，以怜恤之心进行领导。这就是大多数领导者面临的挑战：我们通常受制于共情，让我们无法转向怜恤之情。 

避免共情陷阱——以怜恤之心进行领导

    对领导者而言，克服共情操纵是一种关键技能。我们要记住，掌握这项技能时，远离共情并不会让你变得不那么有人情味或不那么善良。相反，它能让你在困难时期更好地支持员工。以下是将共情用作催化剂的五个关键策略。

    拉开心理和情感距离。当你与一个遭受痛苦的人在一起时，为避免陷入共情操纵，请尽力后退一步，拉开心理和情感距离。跳出情感空间，以便更清晰地观察局面和相关人员。只有通过这样的视角，你才能提供帮助。这种情感距离可能会让你觉得自己不够友善，不过这并不代表你离开了他。相反，你正在客观对待问题，以便提供帮助。

    询问需求。当你问出“你有什么需求？”这一简单问题时，你已经给予对方一个思考需求的机会，这是解决问题的开始。这将更好地显示出你可以提供帮助的方式。对于遭受痛苦的人来说，获得帮助的第一步就是感觉到他人的倾听和关注。

    记住无为的力量。领导者通常擅长完成任务。可是，当涉及面临挑战的员工时，重要的是要记住，在许多情况下，员工并不需要你的解决方案，他们需要你的倾听和关注，许多问题仅需要倾听和认同。这种情况下“无为”通常是最有力的手段。  

    指导员工，而非直接给出答案。领导者的工作不是替员工解决问题，而是帮助员工成长和发展，以便获得独立解决问题的能力。请避免因直接解决员工的问题而夺走他们这一终生学习的机会，相反，领导者应给予指导和培训，为他们指出找到答案的途径。

    关爱自我。请通过践行真正的自我关爱来表现自我怜恤。通过管理自身情绪来更好地管理他人，需要付出相应成本。理解、反映和重新引导他人情绪的任务通常被称为情绪劳动，它可能令人难以应付。正因如此，领导者必须练习自我关爱：适当休息、充足睡眠、好好吃饭，发展有意义的人际关系，并练习正念。我们需要找到保持应变力、脚踏实地和自我协调的方法。当我们带着这些品质出现在工作场所时，员工可以依靠我们，从我们的良好状态中找到慰藉和安慰。