要想认清、认准企业所面临的问题，我们需要有模型做指导，在模型的思考框架中认识系统的整体特性，以实现“标本兼治”式解决问题的效果。企业的实质是什么？有人说企业是以盈利为目的的商业组织，有人说企业以创造客户需求为主旨。如果从社会文化的角度看，我们也可以说企业是一个学习系统，一个通过不断地发现问题、分析问题和解决问题来完成自己的使命，并通过自我学习来实现自我进化的系统。

    从系统学角度来看，整体不是局部的简单相加。要想认清、认准企业所面临的问题，我们需要有模型做指导，在模型的思考框架中认识系统的整体特性，以实现“标本兼治”式解决问题的效果。在企业实践和运营管理中，可供借鉴的思考模型有运营思维模型，典型代表如回路模型（closed loop model）和吞吐模型（throughput model）。

回路模型

    任何一个系统都包括五个要素：SIPOC，即，供应商、输入、过程、输出和客户。从关系的角度看，五类要素形成一个闭环或回路。回路可分为线性回路和非线性回路，回路的输出与输入之间的关系要么是正相关，要么是负相关。如果输出是我们所期望的，那企业的经营目的就是实现正相关的回路，比如企业的市场营销活动。市场营销的目的是希望实现“增长飞轮”。营销活动吸引新的客户，再通过服务好新客户提升企业口碑，好的口碑则带来客户的转介绍或二次购买。“增长飞轮”的逻辑就像金融领域的复利，利上生利，从而实现指数级增长。

    任何市场都有容量或资源的限制，“增长飞轮”的指数级效益也会有“天花板”。因此，大多数情况下，正相关回路的企业系统，其最终可实现的应该是S型增长曲线。回路模型带给数字化转型工作的启示是什么？对于企业而言，尤其是企业的市场营销或增长部门而言，数字化转型的意义就在于借助数字化来表征出业务回路，通过营销方案的精心设计和营销举措的精准实施，实现正相关的增长回路，以数字化来指导市场及营销工作的开展。进一步来说，数字化营销的工作范式就是在回路模型的指导下实现“增长飞轮”，而所谓的全渠道营销、用户画像、用户旅程地图、触点监测和分析，等等，都是围绕“增长飞轮”来展开。

吞吐模型

    企业和企业之间的竞争，要么是人无我有，要么是人有我优，前者关乎的是企业的创新能力，后者则落脚于企业的运营体系，而运营体系的优化和提升，可以在吞吐模型的指导下来进行。

吞吐模型的建模、监测和优化

    评价企业吞吐能力的关键指标有四类：时间、成本、弹性和质量。现代化的企业运营管理，首先是对企业运营活动进行建模（流程建模和信息建模），以实现业务活动的数字化；其次是对运营活动的四类关键指标进行监测，以实现企业绩效的数字化度量；再次是对指标达成情况进行诊断，对指标的异常（业绩差距或机会差距）进行原因分析，以识别其中的改进机会。

吞吐模型带给企业运营和数字化转型的指导意义有如下几点：

（1）数字化运营管理

    很多企业的老板或高层管理者不理解数字化的意义。这时，我们可以问他们，贵企业对业绩指标有明确的定义吗？贵企业对业绩指标有数字化度量和监测吗？贵企业对指标偏差有基于数据的原因分析吗？如果没有，那就要做数字化转型，就要实施和应用相关的IT系统将经营活动数字化，然后通过管理驾驶舱对业务指标进行监测，通过业务智能或大数据分析对偏差原因进行详细分析，……

（2）管理举措的融合

    很多制造型企业，要么导入了精益，要么导入了全面质量管理或6 Sigma，要么导入了TOC，要么导入了ERP或其他IT系统，但将这些管理体系或举措进行融合的却少之又少。数字化的工作范式是：建模→ 表征 → 统驭。首先是业务活动的数字化（建模），再次是业务绩效的监测、诊断和分析（表征），而业务改善方案的制订则有赖于其他管理体系的指导（统驭）。具体来说，数字化告诉企业做什么、做得怎样，而TOC、精益等管理体系可以告诉企业为什么要做。有数字化做支持，精益、TOC、6 Sigma等管理体系更容易落地；有精益、TOC、6 Sigma等管理体系做指导，数字化的建设主题就更清晰。

（3）系统性改善

    评价吞吐系统的四个指标中，时间，成本，柔性，质量，企业要想改善其中一个并不难，难的是系统性改善，即，同时改善企业在时间、成本、柔性和质量等方面的表现；也唯有此，才算是真正的改善。以精益为例，很多企业导入了精益体系，可能在作业现场、库存管理等方面得到改善，却可能在柔性化等方面表现得更差。数字化运营管理，以吞吐模型做指导，可以同时实时监测企业在时间、成本、柔性和质量等方面的表现，帮助企业快速、准确地识别和规避那些只是得到局部优化的改进举措，以实现四方面指标的动态平衡和整体优化。

数字化运营

    从运营数字化到数字化运营，改变的不仅仅是几个汉字的排列顺序，更深层次的是背后的思维模式和工作逻辑。在运营数字化中，数字化更多地是作为一种工具，一种辅助业务开展的工具，而业务部门及相关人员只是工具的使用者。在数字化运营中，数字化则表现为一种思维模式，一种业务开展的工作逻辑，而业务部门及相关人员应该是工具的创造者。

    从运营数字化到数字化运营，改变的不仅仅是从业人员的工作方式，更主要的是他们的思维模式。从这个角度来说，从企业作为学习系统的角度来说，数字化转型的本质和挑战是相关人员思维模式的转变，这就正如运营思维，正如回路模型和吞吐模型所揭示的那样。