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弄明白三件事,让企业换个活法

[转贴自:哈佛商业评论    点击数:42    更新时间:2021年06月14日]

   变革”是个好词,然而企业变革的实际成功率相当惨淡。执行只是问题的一部分。战略误判同样是变革失败的重要原因。很多时候,企业其实找错了变革方向。在复杂和快速变化的环境中,关于如何变革才能保持竞争优势,企业经常在匆忙中做出错误决定。在考虑如何变革之前,高管层需要先弄清楚变革什么,特别是从哪里开始变革。
 如果错误地选择了变革的“战场”,企业的改进努力反而会拖累业绩。例如,罗恩·约翰逊(Ron Johnson)担任百货集团J.C. Penney的CEO后,立即颠覆了原有的定价体系和店面设计,力图吸引年轻、时尚的消费者,结果销售额减少25%,公司股价暴跌50%。
 
    与J.C. Penney一样,很多企业意识到,找错变革方向的代价很大:首先,由于关注点在别处,已有问题会继续存在并恶化;其次,新问题可能出现;再次,员工投入未来变革的积极性可能受损。领导者如何决定当下的变革重点?你需要把握住三件事:发现变革契机、制定变革目标、培养变革所需领导能力。缺少对这三点的充分分析和整合,推动持久变革的几率将显著降低。
 
 1  变革契机:追求价值

    所有企业变革的契机都是追求价值。理想情况下,这应该同时包括提升效率(实施精简、降低成本)和投资新增长机会;很多变革行动偏离正轨,是因为只关注其中之一。有些情况下,提升效率、外包、剥离资产或业务重组等精简措施会影响增长。创口太深,以致消耗了能力、伤害了士气,且去掉了可能用于未来行动的冗余部分。Norske Skog曾是世界最大的新闻纸生产商之一,而由于市场萎缩,现在这家挪威公司规模仅位列欧洲第三。成功的盈利改善计划帮助公司准确找到精简目标,以至于《商业周刊》(Business Week)2009年曾称赞其“将收缩变成了一门科学”。虽然公司得以生存,但像正在收缩或门槛降低的行业中很多企业一样,Norske Skog难以摆脱逆境,股价持续走低。
 
    有些情况下,对新增长机会的投资逐渐失控。丹麦玩具制造商乐高(Lego)就曾遇到这个问题。该公司曾两次尝试通过大规模创新实现变革。第一次尝试发生在2000年,当时随意进行的大量实验在之后几年中将乐高推向破产边缘。公司在恢复财务稳定后,马上在2006年开始第二次尝试,最终在2014年超越美国两大巨头孩之宝(Hasbro)和美泰(Mattel),成为全球盈利能力最强的玩具公司,利润率超过30%。
 
    为什么两次尝试的结果截然不同?在当时的CEO约恩·克努德斯道普(Jørgen Vig Knudstorp)领导下,乐高的第二次变革兼顾成长和纪律:公司成立跨部门委员会(高管创新治理小组),负责投资和监督创新活动并进行战略统筹,确保创新始终围绕主流。当增长机会出现,或业绩发生滑坡,企业可能需要重大改变。但领导团队如何决定变革的方向?这就涉及第二件事:定义变革目标。

 2  变革目标:选择方向

    虽然表现形式不同,但大多数企业变革围绕以下5个基本目标:参与全球竞争:扩大市场,在领导力、创新、人才流动、企业能力和管理实践方面都更加国际化聚焦客户:了解客户需求,为客户提供更优质的洞察、体验和整体解决方案,而不仅是产品或服务提升敏捷性:加快流程速度或简化工作方式,在战略、运营和文化上更加敏捷
创新:从内部和外部吸收新鲜观点和方法,使组织获得更多增长机会可持续发展:在战略和执行上更关注环境保护和社会责任每个目标都有各自的核心任务、推动因素和阻碍因素,也都要求企业针对现有经营模式、客户、合作伙伴、内部流程或资源做出改变。

你找对变革目标了吗?

    对每项能力按1到7分打分(7分最高),得分最低项即是最迫切的变革需求。

参与全球竞争
·在清晰战略指导下进行全球扩张
·将本地实践经验推广到全球
·运用数字技术聚集关键客户群
 
聚焦客户
·创造能为客户带来价值的产品或服务
·在制定和销售解决方案的过程中重视团队协作
·运用数据分析发现客户最需要的解决方案

创新
·与外部伙伴合作创造新技术或产品
·创造有效协作所需的信任
·利用数字平台

提升敏捷性
·察觉竞争环境变化
·及时应对变化
·在组织中共享信息
 
可持续发展
·将可持续战略融入公司整体战略和愿景
·在组织各层级的决策、流程和体系中追求可持续性
·运用数字技术收集并评估可持续方案
 
    正确制定变革目标可能很难。公司应进行地域扩张、更贴近客户、合作创新、追求速度和灵活性,还是寻求可持续发展?管理者有时会回答“所有这些”。但不可能同时做这么多事情。企业的变革目标应该是某个迫切、无可争议的优先事项。有些企业的确兼顾多个目标,如聚焦客户和追求敏捷,或创新和可持续发展,但只要确立一个有说服力的发展重点,也完全行得通。

 3  变革能力:培养领导者

    为实现变革目标,企业必须培养能推动变革的领导者。持久的变革有赖于此。一旦领导力培养工作和变革目标不匹配,价值创造必然受到负面影响。亚洲两大个人电脑企业的竞争故事充分说明了这一点。这个案例广为人知,但仍有教益。2008年,宏碁和联想全球市场份额分列第三、第四位,大幅落后于惠普和戴尔;而到2015年,联想攀升至首位,宏碁则滑落到第六。两家企业选择了相似的变革目标——进入全球市场,且实施了相似的战略,即通过收购西方竞争对手创造价值、提升全球竞争地位。然而,两家企业的一个关键差异,在于高管团队的国际化。
 
    宏碁CEO蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci)提出大胆计划,包括从外国聘请移动技术人才、将工程师团队扩大为原先的三倍。但董事会担心公司“去台湾化”,拒绝了他的要求。(值得一提的是,兰奇很快转投联想,负责PC业务。)2010年,宏碁24名高管中有6名外国人,而到2014年这一比例降至3/23;同期,外籍董事人数从两人减少到零。
 
    与宏碁相反,联想的领导力培养工作完全符合其全球竞争目标。2012年,联想的9名高管分别来自6个国家。华人CEO杨元庆被派往美国,其他高管分散在全球各地,每月有一周时间选择一个重要市场会合。杨元庆很清楚,高管的背景差异给团队协作带来挑战,为此请来一位导师,专门负责跨文化沟通事宜。为增强多元性并从中获取竞争优势,联想将负责文化整合和多元化的副总裁职位升格为C级。这些努力为联想在德国、日本、巴西和美国一系列大胆的收购和合作项目铺平道路,帮助公司成功进入全球软件和服务市场。你可以把变革想象为一辆马车:价值创造和领导力培养是车轮,变革目标则是马,决定方向并提供动力。要想顺利到达目的地,三者的配合必不可少。
 
    随着商业战略的有效期越来越短,变革能力成为企业惟一可持续的竞争优势。乐高的上一次转型专注于创新,但随着美国、德国等优势市场的增长接近极限,乐高关注点已转移到快速增长的新兴经济体,因此新的变革目标是,将这个广受欢迎的丹麦品牌打造成真正的全球企业。企业多次转型已是常态,领导者共同面临的关键问题是:如何让我们的下次变革获得成功?希望本文能帮助你回答这个问题。


 
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