用户名: 密码: 验证码: 验证码,看不清楚?请点击刷新验证码 注册
企业增值网 设为首页  
  管理    营销    品牌    案例  |  民营    团队    创业    趋势  |  女性    设备    安防    建材  |  房产    包装    项目    模具  |  教育    财经    资讯    新闻  |
  绩效    策略    人力    培训  |  专家    职场    企业    策略  |  文化    汽车    造纸    仪器  |  环保    印刷    物流    法律  |  云算    新华    军事    国际  |
首 页公司简介商品市场伯乐平台午间课堂视频集锦大型展览加盟代理关于我们
 今天是: 您现在位于:首页 管理趋势
马云:每一层管理者,只需要3招

[作者:张山领    点击数:470    更新时间:2020年08月29日]

    本期直播嘉宾:张山领,“阿里巴巴三板斧设计者”,茅庐学堂创始人,阿里巴巴集团企业文化与组织发展专家 ,《阿里三板斧:重新定义干部培养》的作者。张山领有11年阿里工作经历,先后在阿里巴巴集团旗下的蚂蚁金服、菜鸟网络负责企业文化和组织发展。

    我是张山领,在阿里大家都叫我大山。2005年我加入了阿里,最早从事业务方面的工作,之后做组织文化、领导力和组织发展。2010年在湖畔学院,马云结合当时阿里巴巴面临的组织问题和挑战,提出“每一层管理者应该掌握三个核心的基本功”,即“三板斧”。

    如何让阿里的管理者具备这“三板斧”,以及如何紧密结合阿里的业务和组织发展?结合马云提出的关于基本功的要求,我们开发并设计了“三板斧”工作坊。2016年离开阿里后,我又用“三板斧”帮助很多企业打造领导力和组织发展。

一、马云的管理思想总纲

1.管理的基本三招

    每年,阿里都会做人才盘点,用马云的话来说就是“手里有牌,心里不慌”。2010年5月,在阿里的一场内部高管会议上,我们发现在2008-2009年业务高速增长过程当中,管理者开始跟不上了。基于上述情况,马云说:“每一层的管理者,不要搞太多太花哨的东西,只要能够掌握最基本的三招,能够做到及格,就已经很不错了。”

    肖知兴(北京大学汇丰商学院管理学教授,领教工坊创始人)也讲过:“对于很多企业来讲,管理者不能胜任是一个大问题,你能做到及格就可能在行业当中脱颖而出了。”于是,马云基于当时阿里的背景提出了“腿部、腰部、头部”管理者的基本功。

    ①腿部三板斧:Hire&Fire(招聘和解雇)、 Team-building(建团队)、 Get result(拿结果)翻译成中文就是“你要懂得识人招人,能够把招来的人组建成团队,带着团队拿到好的结果”。

    ②腰部三板斧:懂战略、搭班子、做导演。你要会战略拆解,拆解成下级可以完成的目标和任务,要像导演一样能够协调资源,做好年度经营计划,最大化地利用资源,搭好班子,做好梯队建设。

    ③头部三板斧:定战略、造土壤、断事用人。作为企业核心的高管团队,应该定好战略方向。很多投资人也会和我们说“找钱、找人、找方向”,其实定战略的核心就是把握好方向。造土壤就是文化建设,很多公司都说:自己要打造什么样的文化。但如果说你没有与之对应的土壤,是不可能长出来想要的庄稼的。我发现很多企业都特别重视产品,这没有问题。但是一把手作为公司高管,如果每天都把时间和精力花在产品上,可能会有一些问题。

    马云在湖畔大学讲过类似的话:“好的产品是好的人才做出来的,而好的人才是好的文化土壤培养出来的,所以管理者要把时间和精力花在好的文化和土壤的打造上,而不是把精力放在一线的产品开发上。”

    人很重要,没有人,所有的业务也都做不出来。基于“围绕业务、组织、人才作为管理核心”的管理场景,是每一层的管理者都需要掌握的基本功,这就是三板斧的由来。如果各位没有详细地了解过三板斧,也许会觉得“三板斧”很像柳传志提出的“搭班子、定战略、带队伍”。

    事实上,管理中有很多东西还是相通的,每一个Leader都是既抓业务,又抓组织。但是,我认为马云对组织做了更进一步的拆分。定战略是把握好战略方向,告诉团队什么做,什么不做,这是Leader基本的职责;定好战略以后,我们要看组织和文化能不能跟上,即你能不能造好土壤;接着很重要的是你要能够断事用人——“有什么人?什么事该做?什么人该要?”

    以上是我认为马云提出的“三板斧”的重点,从业务到组织再到人才,一点一点地落到了人的身上。

2.从断事用人到用人断事

    断事用人和用人断事虽然是同样的词汇,但是顺序变了,背后的逻辑有什么不同呢?“断事用人”指的是作为企业老板、高管,你可能清楚自己要做什么事,于是找一个人去帮自己实现和完成。“用人断事”是指有些事你未必能够考虑清楚,这时你需要寻找能够帮你想清楚的人。

举2个例子。

    马云懂战略吗?其实他不懂,真正懂战略的是曾鸣。无论是战略的方法论,还是对未来的洞察,都是曾鸣的强项,是曾鸣落实了马云天马行空的思想。马云隐隐约约有一个概念,但是具体如何他并不是特别清楚,所以他要找一个人帮助他去理清楚。

    还有“阿里云”的王坚博士。虽然马云在很多场合都说“云计算很重要”,可是对于云计算到底是什么,他也不清楚,但是王坚博士清楚。王坚博士能够帮马云理清楚,把“云计算”落地。从“知道要干什么事,该用什么人”到“我不知道这个事如何做,但我找人帮我实现”是一种管理层次的升级。

二、阿里的干部管理机制

1.良将如潮的基础

    离开阿里后,我帮助过很多企业做“三板斧”。我发现很多企业达不到阿里的管理水平,这些企业的管理者可能无法接受“三板斧”。于是我和同事探讨:要不要降一个维度去培养这些企业的管理者?要不要给这些企业的“头部用腰部三板斧,给腰部用腿部三板斧”?

    同事说:大山你回想一下,不就是因为马云对大家的高要求,阿里才有今天?让管理者各司其职,他不用做到优秀,但是他要做到及格。头部的管理者“定战略、造土壤、断事用人”,这是他应该做的事。我被这位同事说服了。

    很多企业,尤其是成长较快的企业也面临相同的问题。因为对一个人的培养不是“今天培养,下个月他就能够胜任,可能要2-3年的时间,甚至是更长的时间才能胜任。”所以培养的动作要提前,要花时间和周期。我们看到阿里“良将如潮、人才辈出”,就是因为提前做了很多准备工作。提前让高层管理者具备头部三板斧、中层管理者具备腰部三板斧的能力,等业务来了,要人的时候,他们才可以接住。

    阿里从2001年开始培训管理干部,而那时,阿里巴巴才成立了一年半。当时,马云认为接下来阿里的业务会高速发展,一定会对管理者提出挑战,而管理者不是光靠提拔就可以胜任。因此,阿里要先让他们具备基础的管理能力和管理意识,等到真正提拔上来的时候才不会掉链子。

2.靠体系来建设新业务

    阿里业务繁多,形态多样,但不是所有的业务都能做成。但至少相对于其他一直长不出第二曲线的企业,阿里的第二曲线、第三曲线、第四曲线,甚至第五曲线都生长出来了。这是头部三板斧涉及的部分——对于业务方向和对未来的洞察,基于洞察所做的战略取舍,以及在做战略选择的过程当中的组织跟进。对于大多数企业来说,初期组织能跟上业务发展就已经很不错了。但是,只有当组织能力开始溢出的时候,它才能催生业务。

    阿里已经形成了一套“从业务分析、拆解,到干部培养,再到整个组织的机制流程、考核等”一整套模式,我们会发现这套模式可以任意迁移。蚂蚁金服用的是这套模式,菜鸟物流也是用这套模式,这极大提高了组织效率,能够让公司在做新业务的时候更高效地完成,从市场中脱颖而出。

    很多企业在做第一曲线的过程当中,通常依靠老板的个人能力,不注意组织建设,导致后期新业务无法发展。因为组织没有跟上,没有建立一套真正的体系,所以才会出问题。

三、阿里头部三板斧

1.定战略

    ① “人治+法治+文治”三管齐下。我把企业的管理和经营分成三个手段,人治、法治和文治。大多数企业都是人治,即人肉管理。企业一把手自己抓,伸到业务一线。业务离不开他,因为他一脱手,组织就不转了。当然,如果业务Leader的商业敏感度足够高,也愿意往前拼,他带的团队应该是不错的。但是,这样往往会使企业陷入增长瓶颈,卡在一个分水岭上。因此,企业发展到了一定阶段以后,要从人治到法治,也就是建立一套制度和规范,让大家都能按照这套模式行事。

    公司要将一把手的想法拆解,拆成每一个人都可以做的。也就是说,我们要把公司的业务背景,一把手决策背后的思考等等都转化为制度和流程。很多公司也有制度和流程,但是并不能真正的发挥作用,因为很多人不相信,所以起不到真正的作用,这就需要进入到文治。

    文治是文化治理和文化建设,从使命、愿景到价值观,大家形成一套共识的文化体系,再和制度相结合,没有任何一个人,业务也可以照常运行。一个优秀的组织应该是“每一个人都很重要,但少了谁都可以正常运转”。阿里基本上可以达到上述的状态,不会因为某个人的离开而产生特别大的波动。但是,大多数企业老板别说离职或退休,他连休假都不敢休,因为他休假了之后公司就不转了。所以,很多企业希望能从“人治”到“人治+法治”再到“人治+法治+文治”的三管齐下。

② 业务的瓶颈背后往往是人的瓶颈。如果企业的老板没有意识到问题,HR可以起到很大的推动作用。这也是彭蕾在阿里很长一段时间扮演着重要角色的原因,HR其实也能作为企业一把手的辅助。当然,最终还是需要一把手能够意识到问题。因为企业的增长,无外乎扩大老业务规模和开拓新市场。老业务的增长需要组织的虚拟效率不断加强,而新业务的开拓则需要能够跟得上的班子。因此,组织建设还是要提前做的。

    马云也有他的方法。比如,“新人做老业务,老人做新业务”。让新人到老业务团队里面去适应环境,去适应组织,给老业务创造一些活力;让老人去到新业务里面去探索,能激发他去帮助提升业务的增长。HR在这个过程当中有2个非常关键的作用,一是人才获取,二是帮助形成核心团队。大多数企业管理层都是坐在一个办公室里的一群人,而不是真正的团队。

    HR需要起到粘合剂的作用,因为大家有不同的角色,不同的背景,不同的理念。所以,在形成一个团队的过程当中HR能够起到很大的推动作用。

③ 指标不是战略

    很多人对于“战略定出来之后,如何让大家更好地理解?”会有困惑。比如,通过战略宣讲、共识会,中、高层基本知道目标了。但是,可能还没有达到CEO所认知的深度。此外,基层同事也通过大会、中层的宣导有所了解,但是,传导的有效度似乎一般。

    我们都知道今年教育行业受疫情的影响比较大,很多学校不开学,培训就没法做。这时,我们就会面临许多选择。接下来的业务到底该怎么做?线上还是线下?我的学科是继续单一化还是扩充?要不要做全国的市场?很多咨询公司都把战略讲得比较复杂。但是,阿里讲战略就是讲客户价值,即谁是你的客户。

    在接下来的1-3年时间里,开拓哪些市场,哪些市场不做,提供哪些产品和服务,哪些产品不做?这些就是一个战略选择。今年,先深耕本地市场,做到NO.1,然后成为头部,我们要有一个战略目标来衡量。

    我们在这里能够做到第一,组织能力是不是可以复制的?获客、招生、老师培养等环节,是不是可以复制?在其它地方做的时候,是不是还可以做到第一?
 
    基于业务战略来设计组织,基于组织去确定要招聘的人才。定出来的战略要包括业务战略、组织战略和人才战略。很多企业在定战略的时候容易陷入一个误区,别人一问:你的企业的战略是什么?

    管理者答:5个亿。5个亿本身不是战略,5个亿由什么构成才是战略。因为资源是有限的,我们把资源投到哪个产品,哪个区域决定了整个组织的协调和安排,这才是真正有价值的地方。战略就是要为客户创造什么价值,接着再具体到为什么客户,创造什么价值,然后为什么客户创造出和别人如何不同的价值,这才是整体战略。把整体战略落到每个业务上面,变成业务战略,把每个业务战略落到每个部门/组织上面,就成了组织职能战略。

2.造土壤

    企业的土壤主要是文化和机制,说白了就是什么样的文化;什么样的文化,就会出什么样的人才,什么样的产品和服务。前两天,我看了一篇关于“价值观如何落地”的帖子,有一名企业老板说:我想提倡的东西在公司里面落不下去。其实,很多企业可能都有这样一个痛点。对此,我认为:价值观落不了地,是世界观和人生观出了问题。

    为什么阿里的“六脉神剑”和“新六脉神剑”一直都被执行得很好?

    因为它是阿里巴巴业务选择的重要的判断依据和标准。比如,客户第一。一家企业只有坚持客户第一才能成功,所以,客户第一必须要成为阿里的价值观。这是前提,如果说没有这样的认识,想法是很难真正落下去的。很多企业都在谈创新,尤其这两年谈创新特别多,但是,为什么会创新的企业很少?

    有些公司把创新列到价值观里面,但是没有创新,是因为没有创新的土壤。背后的原因就是对创新这件事的认知和所谓的世界观是有问题。

马云如何看待创新呢?

    可能因为他是老师出身,知道学生都是在不断地犯错误当中学习和成长的。他说,不成功是正常的,成功那是你厉害,你可能是一个很值得钦佩的人。所以,认知不同,对待创新失败的文化会影响到创新的结果。

假设你们公司不允许失败,谁敢创新?

    因为创新大概率是失败的。阿里对创新失败有它的容错,有文化土壤,失败了,大不了换个地方再干,该干什么就干什么,还挺好。当年,孙利军(现任阿里巴巴集团副总裁、农村淘宝事业部总经理)的村淘做得也不是特别成功,没有取得真正的业务突破,但是,他依然可以晋升。阿里有一个理念,“事没干成,人成长了”也是好结果。当企业有了阿里这样的文化土壤的时候,企业文化自然就出来了。

    如果企业提倡协同共赢的价值观,但你鼓励的却是个人英雄主义,或者你本质上认可英雄主义,协同是很难的,价值观也是落不下去的。每一家企业在打造文化土壤时候,企业家要对人性和对错进行判断,在这种底层认知的基础上再梳理个人的价值观,基于企业家个人的价值观搭建制度和流程,通过上述流程的强化,土壤自然就造出来了。

3.断事用人

   “断事用人”本身折射的是人才理念,人才标准,以及人才观。阿里有三个人才理念,我认为值得很多的企业去学习——人才超配岗位、德才兼备、不断迭代。

① 人才超配岗位

    很多公司招聘人都是“填坑式”招聘,公司有个坑,就要把它填平。但是,如果公司发展较快,之前的坑很快又变成新坑了。所以,我们要“堆土式”招聘,招来这个人要高于地平面,他要能够撑一段时间,不至于大水来了以后马上就淹了。这就需要我们要有一个基于未来战略规划的判断。越是厉害的角色,招聘难度越大,所以招人要招有潜质的,要提前两年招人。

② 德才兼备

    我们从执行者、设计者、管理者、业务专家四个象限来分析角色,分别对应着领军人才、领导者、管理者和业务骨干。先盘点一下,到底我们缺什么类型的人才?再去找合适的人。怎么找呢?我们可以先合作再合伙。因为想要获取合适的人才是很难的事,我们可以先合作,先让人才做企业的顾问,先看一下效果如何。

    如果效果还不错,慢慢加深双方的合作,最后人才可能就会加入。招聘领导者、管理者的核心要看文化是否匹配。如果文化不匹配,他就会把整个公司带歪。如果是专业人才,就要多看他的专业能力。

③ 不断迭代

    我们要通过末位淘汰的方式,再招一些中位线以上的人,让整个组织的人才密度和厚度得到进一步的加强。不同的业务板块需要不同属性的人才。比如,蚂蚁金服属于金融业务,有央行监管,不严谨业务就做不成,所以蚂蚁要招个性严谨的人;而从事淘宝业务的人才太严谨就失去了活力,所以,要招一些比较有活力的人;菜鸟要有一点江湖的文化,才能和快递公司的这些人打交道。

    行业有自己的属性,但是底层是你对于核心价值观和人才特质的要求,阿里就8个字——聪明、乐观、皮实、自省。

   聪明:你要聪明,会分析问题,能解决问题;乐观:事可能很难做,你必须要有超强的自信,能用充满乐观的心态看待问题,而不是老抱怨;皮实:因为经常会被折腾,你要经得起折腾;自省:通过自省不断地去获得成长和学习。

   最后我讲讲初创团队到底要不要超配?

   2001年1月的时候,阿里巴巴成立才一年多,阿里当时就是4个“O”。CEO马云号称“不懂技术”,但他被称为互联网的教父,创办了中国第一家互联网公司——中国黄页,以及当时作为外经贸部下属的一个官方网站的总经理。其实,他只是不会写代码,不是技术开发人员,但是,他很了解互联网。

    阿里首任CFO,永久合伙人蔡崇信。当时是瑞典Investor AB附属公司Investor Asia Limited的副总裁,主要负责该公司亚洲区私募股本业务。阿里CTO吴炯,“发明”了雅虎搜索引擎。阿里COO关明生,当时他是GE中国的销售副总裁,有15年的管理经验,在任职GE中国之前他已经是两家世界500强公司的亚洲区总裁。所以说马云的团队是豪华阵容,是明星团队。

    我也经常讲:大家被马云“骗”了。因为很多创业者说:我能成功,大家都能成功,我是一个很普通的人,我们团队都很普通。但是,阿里是99%的普通人加上1%的牛人组建的团队。当然,如果我们的公司99%都是牛人,可能也很难成功。因为可能经常会意见不合,想法太多,老是扯皮。

   同样,如果100%都是普通人也不行,因为视野和格局会很低。干嘉伟是我在阿里的第一任主管,我就是他招进阿里的,后来,他加入美团对美团的影响是非常大的。他曾经讲:一定要招那些建过体系的人。如果你想做一家百亿的公司,你要招一个做过200亿、300亿的人帮你去干,因为这些人有经验。如果你从来没有经验,你也可能做到,但是会耗费更多的的时间和资源,效率会很低。

    比如,对关明生来讲,管理阿里其实没那么复杂,他管理过几千人,阿里的几百人对他来说是小case。搭建绩效体系,文化,使命,愿景及价值观,对他来讲非常轻松。

    今天我的分享就到这里,谢谢大家。


 
  • 上一篇: 企业为什么会缺乏创新力

  • 下一篇: 如何理解“双循环”?
  • 【打印此文】 【关闭窗口】
    加盟企业 更多
    欧泰克门窗有限公司
    龙卷风科技有限公司
    武汉群胜科技
    博达自动焊接设备
    技缘智能--有限公司
    鑫民生遮阳帘
    奥邦表面技术....
    深圳秋田科技汉办
    维安宁科技有限公司
    一舟电子科技公司
    加盟企业 更多
    思浪实业有限公司
    深圳中基恒润(LED)
    高特装饰
    恋晴集成吊顶
    康王橱柜集成家居
    丽邦地板
    益骏建材有限公司
    欧雅美橱柜
    响美商贸有限公司
    东方超宇装饰公司
    加盟企业 更多
    华斯瓦德有限公司
    唐城商贸有限公司
    科海消防安全工程
    欧亿橱柜
    名鼎集成组合吊顶
    贵州省九阡九公司
    上海百益橱柜
    武汉国冠九鼎装饰
    瑾良喜慕乐整体家居
    世纪明珠酒店
    联系我们网站留言友情链接与我在线管理 ┊ TOP
    鄂ICP备11009518号
    联系我们:qyzzw888@163.com
    Copyright(c)2005 企业增值网.AllRights Reserved.