2020年，所有人忽然懂得，在线化、数字化是个必选项。在线化和数字化已经来到了我们的身边，没有人躲得开，我们必须去接受它。在过去的研究中发现，这个过程中挑战最大的是，我们的组织管理，如何因应顾客的变化、业务的转型，去做相应的调整。

    一、数字化时代，组织管理会大不同。我们会面临一些之前没有遇到过的新问题，因为数字化时代组织管理与以往不同，这体现在五个方面：

    1. 强个体。以前的组织管理关系中，是个体弱、组织强，个体必须服从组织；随着数字化的推进，个体跟组织的关系发生改变，个体会反过来要求组织提供他必要的东西。

    2. 强链接。在今天，任何一个组织都处在强链接中。就像此次疫情，很多人认为国内目前的经济恢复速度非常好。但我们一定要明白，只有全球疫情防控完成，全球经济恢复，中国经济才有可能彻底恢复。我们没有办法独立的存在。不管你自己做得多好，疫情来了之后，就会发现绩效受到巨大影响，因为影响组织绩效的因素，从内部转向外部。

    3. 不确定性。随着技术创新与技术创新普及的速度加快，这种不确定性给每个人都带来挑战。

    4. 似水一样。整个组织不能再是一个“稳态”结构，要像水一样，遇到问题和挑战要能迅速调整。

    5. 共生态。似水一样的组织在调整中，要致力于与其他人共创价值生长空间，才会有机会。

    二、组织管理新旧逻辑的转换。我们在组织管理的逻辑中一定要回答四个问题：组织应该是什么样的状态？组织的效率从哪里来？在战略变化中，组织应该如何变？组织与外部成员之间是什么样关系？

    过去的组织由各个功能部门组成，但今天组织必须是一个整体，甚至这个整体中要包括顾客和外部合作伙伴；以前的组织效率用分工的方式得到，但今天要有广泛的协同才能获得最高的效率；整个组织要朝着更大价值空间走，共生是未来组织进化的基本逻辑；所有伙伴之间不再是主客体的关系，比如谁是谁的供应链、谁是谁的终端，而必须是一个互为主体的关系。

    以上这些就是数字化背景下，组织管理新旧逻辑之间发生的转换，即组织效率底层逻辑的改变。而这种改变，来源于四个重要的基本假设：
 
    1. 组织内和组织间的协同成为效率的重要来源。即使你自己非常好，如果与外部的组织协同不够，你的好是不能够被呈现的。

    2. 内外分享机制的设计是建立协同的核心。华为有非常多东西值得我们学习，但我希望大家重点关注的一个方面，就是它内外部分享机制的设计。这个设计，使得所有与华为相关的产业伙伴得以成长，也让它的员工得以成长。这是华为能够不断拓展、不断发展的重要原因。

    3. 建立基于契约的信任体系。在数字化时代，借助于技术你可以与更多伙伴建立合作，这些广泛的合作就要靠基于契约的信任来维系。

    4. 战略认知的转变。数字化时代的企业战略一定不是谈竞争，而是谈共生。基于以上的判断，我得到一个结论：组织管理从“分”到“合”演进，以获得系统整体效率最大化。

    我们分析传统组织管理理论，它包含三个最重要的经典理论：一是泰勒的科学管理原理，它表明劳动效率的最大化一定要靠分工，一定要有流水线；二是韦伯、法约尔的组织管理理论，它表明分权、授权、层级解构，可以使组织效率最大化；三是人际关系理论和人力资源理论，它表明要使人的效率最大化，其最核心的是分利，让员工能够分享创造的价值。
 
    简单一点概括，就是责、权、利的对等。这也回答了三个最重要的效率：劳动效率，组织效率，人的效率。这三个效率的来源就是分工、分权、分利。如果这些分不好，就一定得不到效率。
 
    但这些关注的都是组织内部，而数字化要求我们必须讨论强链接，要与外部协同，这种情形下，它就不再是一个“分”的概念，而是“合”的概念。所以， 想要获得系统整体效率最大化，我们必须做出改变。

三、改变自我，成为卓有成效的协同管理者

   在整个组织的转变中，最核心的其实是管理者要做出改变。巴纳德界定经理人有三项职责：第一，提出和界定目的。要让大家知道为什么做这件事，意义是什么；第二，发挥促进作用以便获得必要的努力。要让大家都愿意付出必要的努力；第三，建立沟通体系。

    他因此下了一个定义：经理人的职能，重在维持一个庞大而复杂的协作系统，而且这其中的每个人都愿意付出努力。在我们过去的管理习惯中，对经理人的要求就是完成绩效。但在数字化的推进中增加了一个要求，就是在完成绩效的同时，必须维持系统，处理复杂性，而且让所有人的努力有价值。
 
    如果经理人不能承担这个部分，而只是把自己的绩效完成，其实还不能帮助组织产生更大的可能性。管理者必须知道，自己对组织的协同管理行为是有影响的。这个影响会在四个方面发挥作用：

1. 管理层的主要假设
 
    很多人问我，陈老师，你怎么面对不同的声音、不同的意见。我的基本假设就是，多元存在是基本的生态，我们必须接受，这就叫做基本假设。有了明确的基本假设，你才能帮助大家协同。
 
    首先，你自己要有清晰而明确的价值取向。柯林斯在《选择成为卓越》这本书中提出，管理者要有“10倍领先的领导力”，其最大的特点就是“高度自律”。如果你想带领大家协同，首先要有自律这个基本假设，而不是总是要求别人。我在任何一个组织中带大家做转型时，常说的一句话就是“有人负责我配合，没人负责我负责”，其实这就是基本假设。
 
    其次，一定要想办法通过你的沟通，帮助大家为共同目标努力。最优秀的领导者并不要求别人为他服务，而是让大家为共同目标服务。杰克·韦尔奇刚到通用电气时，觉得整个组织非常糟糕。他形容说，管理层全部是“屁股对着顾客，脸对着董事长”。实际上公司应该追随顾客，这其实是最主要的假设。
 
    最后，需要有效的激励来促进协同行为。大家都说华为18万人就像一个人，其实我们应该看看它的激励系统是怎么设计的。一个非常好的激励系统，才能引导大家以特定的方式行事。

2. 管理层的价值观
 
    管理层的对基本价值观的持续承诺，才能表达出企业的价值取向和定位。阿里巴巴的发展靠着非常强的价值观驱动，价值观甚至会纳入考核的一部分。在它的价值观中，很重要的一个部分就是要信任，因为信任可以让事情变得简单。
 
    马云经常说一句话，因为相信，所以看见。其实就是在说，一定要让你的价值观明确和简单，这样大家就是可以合作的。稻盛和夫先生能够把企业带到今天,成为经营的神话，很重要的原因就在于他的价值观，就是“利他哲学”。
 
3. 管理层的有效沟通

    沟通包括对组织内成员的沟通和对组织外成员的沟通。对组织内成员的沟通最重要的一点是，最高管理者一定要在员工需要你的时候出现。拿破仑反思他自己为什么会失败时，说了一句话，“我很久没有和士兵一起喝汤了”。这个故事其实告诉我们，最高管理者应该和员工处在什么样的关系中。同时，在外部的沟通中，要使得外部可以了解、接受你，从而建立信任与合作。

4. 局部利益与整体利益

    我们在组织内部常犯的错误，就是形成部门墙，以及通常所说的“屁股指挥脑袋”。其实就是不能调整局部利益和整体利益的关系，这是形成协同中最大的难题。
 
    《斑羚飞渡》的故事给我非常深刻的印象。一群斑羚被猎人逼到了悬崖边，唯一的退路就是飞过悬崖到对面去，但悬崖与对面山谷的距离太远，超过斑羚跳跃的极限距离。猎人开始欢呼，觉得这一群斑羚都会是他手中的猎物。但就在那一瞬间，领头的斑羚迅速带领斑羚们分成两队，年幼的一队，年长的一队。年幼的这一队数量多了一点，队伍里中年的斑羚就默默走到年长的这边来，然后两队一对一的配好对。

    接着其中一只年老的斑羚带着年幼的斑羚一起向对面山谷跳跃。飞到中间时，老斑羚做垫脚石，年幼斑羚踩在它的身上再一次起跳，成功跳跃到对面。每一对都是这样，年老的做垫脚石，坠落山谷；年轻的飞过去，一代一代的生命就这样得到延续的
 
    管理者一定要懂局部利益与整体利益之间的关系，只有整体利益、系统利益才贡献于组织目标，没有整体利益就不会有局部利益。华为多年前在一次关于部门墙的内部讨论中得出一个结论，“我们即使是瞎子，也要保证能共同拼出一头真正的大象”。所以，如果讨论协同，管理者必须懂得以上这四件事。

   那么卓有成效的协同管理者如何形成？
 
    这样的管理者有这五个特征：行动导向，注重结果，愿意聆听，致力增长，懂得欣赏。其中，愿意聆听和懂得欣赏是最不容易做到的。越是职位高的人、没有错过的人，其实是越难聆听、越难去欣赏他人。这对形成协同是很大的阻碍。
 
    在协同管理行为的培养上，我也给四个建议：第一，灰度管理。我们做协同管理一定要接受复杂性、接受多元化，协调其中包含的各种矛盾。第二，授权信任；第三，激励激活；第四，技术平台。
 
    改变从自我开始。尤其是对管理者而言，因为管理者决定组织的绩效，决定组织是否可以长期持续下去。改变中最重要的是，要理解怎么样做出正确的决定。我不断地研究之后发现，做出正确决定，需要关注两个维度：第一，致力于消除复杂性，创造新的客户体验；第二，致力于获取整体效率，与员工、合作伙伴成为伙伴。核心不是去证明自己正确，而是如何不断服务于业务，为顾客创造价值。
 
    在整个转型中，我认为最大的挑战不在于技能，而在于管理者的心性。也就是，你愿不愿意回到你的基本假设、你的价值观，以及你对局部和整体利益的理解，来做出调整。我期待更多的中小企业活得更好、发展得更好，只有整个生态好，所有人才会更好。谢谢大家！