在对话中，科特教授回顾了自己的成长历程，用自己的理论解释了中国的企业领导风格，并总结了他的理论和实践在领导力和变革领域给全球商业世界带来的变化。科特认为，在过去几十年里，他帮助人们了解了什么是领导力，以及领导和管理有何不同等问题。他还帮助人们理解，他们不仅要帮助自己，还要帮助下属获得成功。科特还提醒人们，世界在快速改变，变革需要更多的领导力。

　　科特同时向中国读者介绍了自己最新的研究成果，主要集中在如何在组织中建立紧迫感。科特在研究企业变革案例时，发现70%的变革以失败告终，只有10%的变革能够大获成功。在研究这10%的成功案例之后，科特发现它们有一个共同的规律，并将这个规律总结为八个步骤。而最新的研究发现，变革最大的挑战就在于八个步骤的第一步：建立真正的紧迫感。

　　根据科特的研究，虚假的紧迫感是紧迫感的两大敌人之一，它非常具有迷惑性。在有着虚假紧迫感的企业里，人们非常忙碌，从一个会议赶到另一个会议，不停地写报告、做幻灯片、发送邮件。然而，这一切活动的背后，是焦虑、愤怒、挫败感和疲惫。这些狂乱的活动带来的结果不是生产率的提升，而是生产率的下降。

　　紧迫感的另外一个敌人是自满。我们往往低估了自满的危害和普遍性。因为几乎所有自满的人，都意识不到自己有这个问题。他们沉醉于过去的成功，对新的机遇和威胁视而不见。有些非常聪明的人也会骄傲自大而不自知，最根本的原因来自过去的成功。解决自满的方法只有一个，那就是引入真正的紧迫感。

　　当人们有真正的紧迫感时，他们会现在就采取关键行动，帮助企业去赢。“现在”意味着马上行动，在每一天里都取得实实在在的进展，而不是在未来某个时候。“关键”意味着解决对企业成败至关重要的核心问题。真正的紧迫感非常罕见，它不会天然存在，只能被创造出来。在过去，重大的变化几年才会发生一次，那时的企业也许几年才需要创造一次紧迫感来迎接挑战。而现在，重大的变革无时不在，企业需要时时保持高度紧迫感。

　　科特发现，人们用以成功提高紧迫感的策略可以归纳为四类：第一，引入外部世界。这意味着把组织内部的现实和外界的机遇和危险重新连接起来，用来自外部的、引人注目的数据、人、影像甚至声音来打动内部人。第二，每天都在日常行为中体现紧迫感。这意味着亲力亲为，在每天的会议、员工互动等活动中生动地向其他人展现自己的紧迫感。第三，在危机中发掘机遇。这意味着把危机当作消灭自满情绪的机会，在控制损失之外，积极发起重要的变革。第四，妥善应对变革的反对者。

　　科特还指出，组织在建立了真正的紧迫感之后将获得成功。不过，成功又会带来自满。所以，如果没有有意识的努力，组织内不可能自然而然地一直保持着高度的紧迫感。领导人必须清醒地看到这一点。当紧迫感下降甚至消失时，就应该运用各种方法，重新在组织中建立新的紧迫感。