领导者需要看透危机现象背后的本质，识别团队在危机时刻下展现出来的典型行为，从中找到切实可行的着力点，转变自己的思维模式，应用恰当的方式方法，才能在“危”中找到“机”，带领企业和团队走出困境。

    一场肆虐全国的新型冠状病肺炎疫情，不仅对大多数人的正常生活、工作环境造成了严重的影响，也对众多中小企业的生存发展提出了严峻的考验。企业复工延迟，开启远程办公模式，有些企业则已经走向了命运的终点……可以说，疫情让各行各业措手不及，企业面临着一场“生死攸关”的开卷大考。在残酷的现实面前，众企业主难免慌乱：就算开工了，何时才能恢复正常的生产？境外客户何时才能结束对中国解禁？现金流还能撑多久？员工复工顾虑重重，在家呆久了状态不佳，要如何恢复状态？

　　扭转危机的思维模式

    越是挑战的时刻越需要领导者挺身而出。危机中，领导者首先要能克服自身内心的恐惧，保持镇定冷静，才能开启理智思考，在危机中寻找到生存之道，带领企业走出困境。领导者需要看透危机现象背后的本质，识别团队在危机时刻下展现出来的典型行为，从中找到切实可行的着力点，转变自己的思维模式，应用恰当的方式方法，才能带领企业和团队在“危”中找到“机”，进而走出困境。

    首先，领导者要谨防“组织懈怠”。“组织懈怠”是陈春花教授在《疫情下如何启动“新开工”模式》一文中提到的概念。在这个特殊的春节假中，假期延长有可能会带来组织进入慵懒的懈怠状态，而且因为疫情的缘故，人们在心理上会有很多变化。比如，面对压力和危机时，情绪会占上风，感性击败理性，内心的慌乱让人坐卧不宁，无法正常的思考和分析。为此，领导者不仅自己要调整好状态，还要思考如何组织帮助员工收心、安定自我、恢复正常的生活和工作状态。比如，领导者要率先开启自我调整模式，进入正常上班时候的作息规律，为自己设置在家的工作场景和时间空间，以此引领员工也进入这样的“新开工”模式，促使员工从心理上去摆脱疫情的影响，再从行动上激活自我，为打赢这场疫情防控战，做力所能及的事情。

    其次，领导者需要借势倒逼自己，重新审视企业的商业模式。是否没有疫情，领导者们就可以高枕无忧了呢？答案是否定的。按照商业和经济发展的规律，企业必须不断的在市场变化中找到客户价值、创造客户价值，并依据此调整自身的战略和经营策略。

    此次疫情爆发，只能说是加速了危机到来的时间。对于很多中国企业来说，尤其是中小制造型企业和贸易型企业，一直都在困境中徘徊，其中有不少企业都考虑过转型升级这个话题，但只要情况缓和又立刻回到原型。可以说，疫情起到了加速倒逼的作用，将大多数企业置身于“不转不行”的境地。领导者要能让自己先定下来，启动“慢思考”，重新审视战略和商业模式，有了目标和思路才能让企业和员工对未来有信心并安定下来。

    第三，主动学习，是面对新形势的必要行动。在环境发生改变和自身转型的过程中，我们发现，对企业来说，过往的经验往往已经不再有效，过往的思维模式甚至可能会起反作用。疫情将我们封锁在了家中，没有了往日的应酬和聚会，很多人甚至一下子不习惯这种“无聊”的安静生活。然而，从另一个角度来看，这是一个非常好的自我反思环境。

    领导者可以借机重新思考人生规划、职业规划、企业规划，从中找到生命和事业的使命感和意义。停下来，总结和深思就是在前行。疫情期间线上教育蓬勃发展，网络资源异常丰富，我们可以在发现好观点的同时，阅读相应的专业书籍，更系统的理解背后的操作原理和案例介绍，找到适合自己的解决之道。

　　危机领导力的建立

    针对以上分析，我基于多年的企业辅导经验，给出一些经营管理方面的建议，有些也是我自己公司正在践行的做法。抛砖引玉，希望能对同处在危机中的各位有所启发。

一、领导者的心态建设是一切的前提

    1929年美国发生经济危机，全国上下处于恐慌状态，时任美国总统罗斯福说：“真正恐惧的是恐惧本身”。恐惧是一种感受，一种我们可以选择的感受，是需要正视和应对的感受。领导者需要通过正视危机的存在，在寻找机会的过程中，克服自身的恐惧感，从而传递信心和安定感—对员工发自内心的关怀，不是出于“交易”或者是回报性的关爱。真心的关爱会传递相信的力量，会让你想看到的场景真实出现。想象一个场景，如果我们正在开展远程办公，不能像从前一样“在眼皮子底下”看到员工的工作状态。这时候，你是会相信他在努力工作，还是认为他在偷懒堕落呢？这时候，给员工打一个电话，你是会关心他的安全和生活状态，还是会在心里留个“后手”，盘算着让如何他尽快开展工作呢？

二、找到并维护好每一位员工的内驱力。

    在特殊的时期，有些企业可能已经开始了裁员，也有企业工资无法全额发放，曾经惯用的“胡萝卜”（奖金激励）没有了；随着危机的来临，有什么比生命安全更具有威胁性呢？于是，惯用的“大棒”（惩罚威胁）也不再奏效了。这时候，领导者需要回归到激励的原点—到底是什么让你的员工更愿意从事这份工作。唯一靠得住的办法，就是鼓励他们从事自己喜欢的、擅长的事情，而且最好跟他们喜欢的、在乎的人一起做事（无论是否在物理空间上面对面）。领导者要在这些地方花心思设计，甚至也可以让员工一起参与进来设计。

三、交易的是工作成果，而非时间。

    就算是在正常的工作状态，我们能保证工作的时间和工作的绩效产出是成正比的吗？领导者要开始学着放下过程控制的欲望，因为我们完全没法在这个时候去管控员工的工作时间（尤其是远程办公），而要转成去关注目标计划的设定和结果（关于目标计划的设定会在第五点进行详细说明）。

    在这样的情况下，领导者要启动基于相信力量的“自我管理”模式，相信员工自我管理的能力并给予恰当的引导。领导者变身成赋能者，而不是“监工”式的管控。那什么是正确的工作成果呢？每个企业都有差异性，在这里我给到一个指导原则—客户、员工、公司三赢，且达成高度共识。

四、用希望来激发员工。

    “希望从来不是静态的或被动的，它是动态的、主动的、直接的以及持续的。”（路易斯·卡特、大卫·奥利奇、马歇尔·戈德史密斯，《变革冠军》）希望是当你开始相信我们可以实现大家渴望实现的事情时，你所经历的感觉。领导者可以通过“终点问题卡片”的形式，帮助员工激发希望。例如，领导者可以通过提问：“经过这段疫情之后，如果你要对自己的满意度打十分（满分），那是因为你做到了什么？”激发员工想象未来理想的状态。这个方法同样也可以用于部分远程办公的绩效考核，比如“在这段时间，如果你的绩效可以打满分，那是因为你做到了什么？”

五、用好目标管理工具OKR。

    在远程办公的互动中，每个管理者都可以定小目标、拆小团队、用短时间，打小战役、给小鼓励。总的来说，就是短、频（频率）、快，为此我要特别强调用OKR这个工具来实现落地操作。具体做法可以参考以下四点：首先，管理O（目标）而非指标，KR是关键结果，同时也是实现目标的路径。第二，从“你要我做”到“我要这么做”，员工的“O”部分来自于上级组织的O或者KR，另一部分来自员工本人工作岗位的重要工作结果。第三，每个人都是自己的CEO，有了OKR就要为自己负责，要分享并跟踪自己的承诺；由于OKR产生过程中具备共创的特点，这能显著增强团队成员之间的业务协同。第四，因为每个人都有自己的OKR，可以自然的产出“工作日报/周报”，用每天早晚打卡的方式形成工作的氛围，鼓励多维度、多层次的团队成员间互动，领导者自己则成为团队中的“魅力型连接者”，促动和引导“想法流”的交互（阿莱克斯·彭特兰，《智慧社会》），不要让关系和沟通的品质因为空间的区隔而受影响。

    每一次危机后都潜伏着机会，每一次拐点都是一个新的机遇。领导者需要做最大的努力，做最坏的打算，倒逼自己向内突破做提升，带领团队向外突围谋发展，才能领航企业逆流而上，成功突围！