有一条最重要、最简单的商业教训：成功往往是随着时间推移，你做出的好决策多过坏决策的结果。问题是，该如何做到这一点。

    这在今天应该更容易做到。技术与商业智能提供了丰富的数据，可用于指导哪怕是最微观的决策。在许多情况下，都有数据可以向你展示过去类似决策的结果，并可显示随时间推移的预期结果。
 
    尽管如此，许多领导者还是没有充分利用这些可用的工具，在数据能够提供更完整画面的情况下，他们仍在大量依赖直觉来做出判断。在没有数据或先例时，凭直觉做决策很可能是最为可行的选择。但当有数据能够显示过去发生过的类似情况的结果时，这种策略会造成不必要的风险。在这种情况下，许多领导者会用过去的例外情况作为决策理由，无视失败的代价。他们这么做的原因有很多：可能是不信任分析结果，也可能是想要以非常规的大胆行动来获取成功，但就长期而言，这么做的代价有可能很高。
 
    职业赌博是个很好的例子。赌场之所以兴盛，是因为许多赌客相信自己够聪明，能够战胜赔率，相信自己可以通过大胆押注来击败庄家。正是这些赌客为赌场带来了大部分利润。
 
    那些长期获胜的赌客会客观地评估每一次押注的赔率，并仔细做出有数据支持的决定，在赔率对自己有利的时候下最大的赌注。
 
    统计数据会随着时间的推移趋向常规化，消除那些呈现好运气或坏运气假象的短期异常数据。你玩同一种游戏的时间越长，赢钱的机会就越多。
 
闪光灯记忆问题
 
    在依赖过往经验时，应该考虑到记忆不是连贯的，而且容易出错。由于“闪光灯记忆”的存在，我们更容易回想起那些极端的意外事件，而不是平凡琐事。
 
    根据美国心理学会的研究，闪光灯记忆会清晰地保留情感上的重大事件。学会指出，“虽然闪光灯记忆比日常事件记忆更有可能保留下来，但不一定准确。”
 
    在商业场景中，闪光灯记忆会让人们记住特别的结果，而不是预料之内的结果。举例而言，一位高管可能会清晰地记得自己曾冒险超常规地招聘了一名员工，并见证这名员工成长为绩效卓越的明星员工。而他们不大可能会记得，自己曾做出过更为稳妥的选择，招聘了明显符合条件的候选人，而且事实证明这名员工的能力完全符合预期。他们也不大可能会记起那些冒险招来却不成功的人。例外成了传奇。
 
善用数据
 
    理解数据的重要性与让组织做决策时优先考虑数据，这两者之间区别很大。每一家企业都需要有专业人士负责分析相关数据，并为员工的相关决策提供数据支持。
 
    举例而言，我们团队中有一名成员负责运用商业智能告诉我们，根据品牌的属性、过去行为和失败率分析，哪些品牌客户会带来风险。如果任由销售人员自行决定，他们自然不想拒绝潜在客户。如果以往数据显示潜在客户失败的可能性较高，那么商业智能所支持的决定就有可能推翻我们销售团队的决定。
 
    这并不意味着冒险总是坏主意。如果领导者坚信自己是正确的，那么还是应该听从直觉。不过，将直觉与数据得出的结论做一个比较，不失为检验决策确定性的一个好方法。
 
    同样地，如果领导者决定违背数据得出的结论，那么一旦进展不利，他们就必须为自己的选择承担起责任，并对结果负责。例外发生时需要问责，因为往往成功时邀功者众多，而失败时却都作鸟兽散。

设定规则和政策
 
    当然，组织各个层级都会做决策。高管团队负责处理决定业务成败的决策，但一家成功企业应该确保每一层级的员工都有权力做出相应决策。如果数据过多，领导者或许可以选择制定基于实证的指导方针。
 
    我们Acceleration Partners另一个相关的例子是处理还价合约的方法。根据我们的经验，还价合约在短期内效果不佳，因为会影响与员工的关系，而且只能暂时解决相关问题。举例而言，海德思哲（Heidrick & Struggles）的一项研究发现，80%的高管认为，员工在接受还价合约后，对高管的信任会下降。
 
    有鉴于此，我们给人力资源团队制定了一条指导性政策，那就是不还价。我们认为，做一件失败率如此之高的事情是错误的，而且通过制定这项政策，我们解放了那些经验不足的员工，让他们不必在没有数据或经验支持的情况下做出艰难的选择。我们是在依据概率做事。
 
    让员工了解决策的以往概率，可以防止他们做出不必要的冒险决定，并让领导层得以谨慎参考数据，对后果和失败的代价做出权衡。
 
    直觉在商业中仍有一席之地，但不应是决策的唯一驱动因素。让数据和商业智能成为团队战略思维的一个重点，并利用它来制定睿智的组织政策，这样一来，领导者就可以保护业务免受不必要的失败，并确保公司做出的好决策比坏决策更多。