启示四：以消费者为核心的营销策略
英特尔以消费者为核心的营销策略是其在市场上战无不胜的法宝。英特尔的营销活动始终面对最终用户，以客户为中心开展营销活动。英特尔在全国范围内推出奔4处理器数码体验中心。1994年，英特尔以4、75亿美元的代价更换了带有瑕疵的奔腾芯片，更是为自己树立了受人尊敬的品牌形象。1998年，调整产品策略，同时推出面向高端和低端消费者的不同产品，产品的不断推陈出新以及降价促销活动，产生了强大的市场效应和有效的市场宣传推广。
英特尔本地化的营销方式可以敏锐感知市场变化，及时了解市场和顾客的需求，将多款物美价廉的万元的迅驰笔记本电脑呈现在消费者的面前。价格战成为占据中国市场的一种非常有效的手段。价格还不是笔记本厂商占据市场的最重要、唯一的因素，市场竞争制胜的关键归根结底还在于由品牌、价格、产品、服务以及销售构成的企业综合竞争力。笔记本电脑市场竞争的重心从“以产品为核心”转向“以客户为核心”。品牌知名度一直成为用户购买笔记本的重要参考因素。各家厂商纷纷采取各种有效策略提高品牌知名度。
启示五：不可逾越的经典广告策略
英特尔1991年发动的“内含英特尔”广告攻势，被公认为是建立起英特尔现有品牌地位的成功策略。英特尔藉补助个人计算机制造商的广告经费，换得计算机厂商同意在他们的电视、平面媒体和在线广告中，秀出英特尔的商标图案。
英特尔“合作广告”，堪称这种模式运作的经典，迅驰的广告策略可谓一脉相承。合作广告模式引发了各行业的效仿，如装饰公司的合作广告，为了提高自身品牌形象，会在广告中告诉消费者，本公司装修使用名牌的涂料、电器、瓷砖、地板等等。还有一个著名的例子，就是小天鹅洗衣机与宝洁的合作。在中国一些名牌大学的生活区里，小天鹅——碧浪洗衣房为学生们提供着便捷经济的服务。洗衣机和洗衣粉来自厂商的捐助。这是中国的两个顶尖品牌，为了提升品牌形象，联袂出演的品牌合作促销的经典之作。
启示六：整合，整合，再整合
“整合”技术是IT企业追崇焦点 。英特尔公司首席执行官贝瑞特在“OracleWorld”大会上表示，在未来一段时间内，“整合”技术仍是IT企业所追崇的焦点。 贝瑞特称，在不久的未来，我们可以看到计算、通信，以及内容服务等领域逐渐趋为一体。随着这种“整合”趋势的不断发展，数字家庭、企业计算和移动设备对内容的需求将急剧增长。
英特尔在迅驰推广方面不遗余力，整合营销活动的规模超过了台式机用芯片奔腾的规模，不仅开出了大手笔营销费用，为迅驰设计了新的产品标识(可插入产品标志图)，还采取了新的捆绑销售策略。为了获得Centrino品牌的使用权和低廉的价格，制造商必须一并接纳Centrino的三种配套产品，包括处理器、芯片组和无线技术。这种营销策略将给英特尔带来更多销售额。据悉，迅驰已经获得了包括IBM、惠普、戴尔等美国公司以及包括联想、宏和广达在内的16家亚太公司的支持，这些电脑制造商表示将在他们生产的电脑中配备这种新的芯片。
今天，英特尔结盟中移动和中国网通等电信运营商，在酒店、机场、商务写字楼建立所谓的“热点”无线上网区域，通过推行“无线认证计划”和“无线标识计划”，试图将洋红色的Centrino和天蓝色的Intel inside组成的移动计算标识与无线局域网划上等号。英特尔公司还同星巴克、麦当劳和希尔顿酒店集团签署营销协议，联手打造迅驰无线上网的品牌形象。目前，星巴克和麦当劳均已宣布，将在其店内大规模布设Wi-Fi系统，希尔顿也计划在旗下的50家酒店中推出这种无线上网服务。
启示七：自己与自己竞争
最大的敌人不是别人，而是自己。英特尔的发展史，既是与对手展开搏杀的过程，更是自己与自己赛跑的过程。从386到486，从奔1，到奔2，奔3，一直到奔4，在一路领跑中，不断超越自己是英特尔前进的动力。现在的英特尔面临着一个新的挑战：由于一直崇尚芯片的速度，在迅驰上，Intel必须克服自己建立的一个市场障碍，这就是，用户总是用处理器主频的高低来判断产品优劣。
如果有人想要吃你的午餐，与其让敌人吃，不如让自家人享用。假如在某个市场区隔内还有其它品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争，而不要和其它对手的品牌竞争——宝洁99条成功准则的第13条这样开宗明义地写道。宝洁拥有6个香皂品牌、4个洗发精品牌、3个牙膏品牌、2个衣物柔软精品牌。只要每个品牌是以给消费者提供利益为定位基础，宝洁都会放手让其诚实竞争，因为决定胜败的是消费者而不是公司经营者。宝洁宁愿让自己的品牌吃掉自己的品牌，因为市场占有率仍然属于宝洁。
传统的竞争观念下看待竞争往往是眼睛向外，只看到竞争对手的品牌，敌人只有一个。现在的竞争观则有了较大的变化，一是“竞合概念”，提倡积极的竞争，并且可以进行行业内或跨行业的竞合;一是自己于自己竞争的观念，促进了品牌全方位的提升。
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