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脚下有路，前方有光，带头的人有胸襟。新冠风暴里的中国，两场战争已经打响。那场聚光灯下的战争关于生命。一线的斗士是白衣天使和兢兢业业的履职者。而另一场战争发生在聚光灯外，它事关生存。主角是那些有担当、有经验、有智慧的商业领袖。
在这个「关键时刻」，财经无忌联合正和岛《王道》专栏、君智战略咨询，向他们——超过20家中国“标杆企业”的掌门人叩问，回溯他们克服困境的道路，找经验、谈应对、观未来，拨开迷雾，金声玉振。
在这场真挚的对话里，我们听见中国零售业的领军者说——对于“社会的企业”而言，再大的利益，都无足轻重。我们听见走向世界的服装品牌讲——要以“超脱时代的发展”，拥抱时代的机会。我们听见牵动民生的食品企业论——“高质量的产品”和“高水准的服务”是他们守护餐桌的武器。我们听见了刚刚崛起数年的新品牌呼号永远保持创新的个性，看到了一流互联网、科技型、投资性企业的眼界——大危孕育着大机，新的消费革命正振翅而来……
透过这些擎旗者们的故事，我们试图去总结打破困境的密码，并在这个过程中充满信心：脚下有路，前方有光，带头的人有胸襟。
01 突围经验：对外讲坚持、对内讲信心
“坚持，坚持，坚持。”
无一例外，当我们问及破局的经验，这是被所有企业家都提及的一个词。实际上，“坚持”这个词，放在各家企业的际遇中，意义又有所不同。在这个春节，苏宁有近12万员工坚守在服务一线，他们的安全和中国大地上疫情的时刻变化，牵动着苏宁董事长张近东的心。
在张近东的认知中，“坚持”意味着对企业责任的坚守。张近东表示，苏宁要始终坚持做社会的企业，艰难时期，“所有体系都要把保障和援助放在首位；坚守岗位保障百姓的生活所需，就是我们最大的责任。”
张近东要求全员保持战备状态，全面保障终端服务工作的运转。春节期间，苏宁线上线下所有服务终端，全面投入保供增援，张近东特别强调“决不允许涨价，严控配送时效”。在张近东看来，面对疫情，发挥互联网和一线零售终端融合覆盖优势，保障百姓的生活所需，就是苏宁作为零售企业最强有力的支持。
而对于江苏的一家龙头企业、全国销量领先的羽绒服品牌波司登集团董事局主席高德康而言，他43岁的企业，最大的坚持，在于发展——始终用发展的“确定性”，对冲外部环境的“不确定性”。
波司登遇到过最大的危机在1994。毫无预兆，羽绒服的销售呈现出断崖的下跌。当年，工厂生产的23万件羽绒服只卖了8万件，2000多万元的货品积压在仓库。上下游企业纷纷催账，年轻的高德康天天辗转反侧，彻夜难眠愁白头，体会到了企业生死存亡的焦虑。
问题在哪里？高德康立刻从常熟赶往东北考察市场，寻找答案——很快，他发现了痛点是“产品”二字，产品存在着颜色、面料、款式、版型、工艺五大问题，并且当时全行业都存在的一个通病：产品缺乏迭代，款式臃肿不堪，难以赢得消费者青睐。这背后，是因为品牌、行业的发展过缓。
苍天不负有心人。高德康凭借多年积累的诚信口碑和人脉支持，1995年夏天在王府井百货开展羽绒服反季促销，还亲自设计了红白蓝三色带五角星的外拎袋，时尚且极富视觉冲击力，让人过目难忘，成功抢占消费者心智。王府井百货波司登柜台前人头攒动，满大街拎着波司登外拎袋的消费者成了最好的广告，一下子打出了波司登的知名度。从7月到9月两个月实现销售回款500万元，沈阳中兴也伸出援手，预付300万元购买波司登产品，企业终于起死回生。
“羽绒服不仅要御寒保暖，还要追求时尚美。”他深刻意识到，做产品一定要从消费者的角度出发，充分理解消费者的心智。只有企业有超脱时代的发展，才能成为时代的品牌。被这种意识所推动，高德康大胆创新，整合一切资源，在颜色、面料、款式、版型、含绒量等方面全面升级，推动羽绒服向时装化变革。
把亮丽的极光面料改成不褪色的亚光面料，里料不跑绒，同时提高含绒量、增加蓬松度。亮丽的颜色、柔软的面料、大气的款式、贴身的版型、精细的工艺，使羽绒服一改臃肿状态，成为时尚休闲的羽绒时装。次年，焕然一新的波司登羽绒服闪亮登场、一炮打响，以8倍的销量增长跃居全国销量冠军。
2003年非典时期，面对整个羽绒产业遭受的巨大冲击，波司登通过科技创新，推出了生态抑菌绒，以引导市场的方式，平息了行业危机。同样以坚持发展抓住了时代机会的，还有创立于2014年的鲜炖燕窝品牌小仙炖创始人林小仙。
为了维护消费者的利益，2015年，国家加强了合规进口的溯源燕窝的推广，对于许多供应链不成熟的品牌而言，这意味着致命的冲击。市场在震荡——2016年3月，小仙炖在行业内第一家推出全程溯源的鲜炖燕窝，这一产品原料成本上涨了50%，被动涨价导致了客户大量流失、全年亏损上千万。
问题摆在林小仙面前：是坚持高品质，还是用低价非溯源燕窝保客户?林小仙选择了前者。这里有一个前提：再升级一次产品。为了让更多消费者能享用到品质好燕窝，小仙炖推出了与原本100g产品品质相同的70g包装新品，在降低了单瓶消费价格保渠道的同时，创造出行业销售第一的单品。
在“坚持”之外，我们收获的另一个高频词是，“信心”。回顾往昔，UR创始人兼董事长李明光说起在2008年寻求融资的经历融资，“当时只有5000万营业额，北上广大的投资机构都基本见了一遍，但觉得我们行业没有前途，也不太了解我们的商业模式。”那时候很沮丧、也很难。但他坚持了整整三年。直到2010年，终于有个投资者相信和支持了李明光，那一年UR还处于亏损。
他说“很感谢这个投资者”，这件事的促成，更离不开那些不被鼓舞的日子，自己的信心。同样，对于这次疫情的发生，他同样以坚定的信心面对，“没有什么困难是克服不了的”，他说。
面对此次疫情，老乡鸡董事长束从轩如此解释企业释放信心的方式：在行动中，将顾客和员工的健康安全置于第一位，以此传递对社会的关爱。考虑到疫情的严重性，老乡鸡在1月20日第一时间就成立了疫情防控小组。
在小组的统一安排下，老乡鸡为员工及时调集防疫口罩、防护服等设备，并不断的进行心理安抚。信心在汇聚，温度也在传递。1月27日，老乡鸡启动抗疫支援公益行动：为抗疫一线医护人员免费配送一日三餐，持续至今。
而蒙牛集团总裁卢敏放的解读则更为具体：“乳制品是重要的民生商品，更是抗击疫情的重要保障物资，蒙牛集团已陆续投入七个多亿款物支援战“疫”一线。同时，集团积极响应国家号召，在保证员工健康安全的前提下坚持生产与销售工作，率做出“保价格、保质量、保供应”的郑重承诺。誓用高质量的产品与高水平的服务，将良心、信心、爱心、决心像传递火炬一样传递给消费者、传递给全社会。
如此看来，“信心”不仅意味着对实力的自信，更意味着“上下一心”的团结。企业家并非一人过关，他必须理解站在身后的所有人。
02 应对密码：调整布局，聚焦主业，「危中见机」
“所谓危机，‘危险’之中有时也蕴含着‘机遇’”，某种意义上，这是分众传媒董事长江南春与雅迪电动车董事长董经贵的共识。
分众传媒就是创立于SARS肆虐的2003年。当年的“克难”的经历，至今让江南春记忆犹新：SARS让分众员工上门开拓电梯媒体业务受阻，但在困境中的不懈努力却带来了机会——分众在SARS期间的挑灯夜战打动了公司对面的软银。
2003年5月，分众迎来了软银的投资，6月之后，分众迎来了它的“黄金5年”。类似的故事，发生在江苏电动车品牌雅迪科技上。董经贵回忆，2002年-2003年，正值电动车的市场启蒙期。疫情的爆发，让人们意识到坐公共交通的局限性，电动车成为首选的交通工具，一时间产品供不应求。这直接推动了雅迪的崛起。
当然，“危机”中的“机”不会凭空到来。它需要去“识”、去“寻”，去主动探索、去综合考量。这就是为什么，当2003年电动车行业的红利到来，许多企业并没有像雅迪那样异军突起——粗制滥造，产业链质量低，低下的品牌意识、产品意识，让许多企业痛失好局。
市场很热，但是雅迪很冷静，它没有忘记“机会越多，问题越多”的行业铁律，选择抓品质。雅迪赢在了“发自内心地为消费者好”。回溯企业家们“危中见机”的应对之道，我们看见了数条路，它们都没有离开一个词，“布局”。
深耕奶粉行业58年的奶粉品牌飞鹤，如今是中国婴幼儿奶粉市场销量第一的品牌。在过去20年中，飞鹤乳业董事长冷友斌冲出过2003年的非典和2008年的三聚氰胺事件两次“挑战”。沉淀过往，他的总结是：“优秀的企业家要有预见性，凭市场的经验和敏锐性，调整战略和资源的布局，快速调整。”
2003年非典疫情促使电子商务、淘宝的快速崛起，飞鹤也完成了“渠道之变”，由传统的大经销商体制，转变为扁平化的1级经销商；由渠道销售拉动型，转变为以品牌、产品去拉动，并组建自己的电商团队。
2008年三聚氰胺事件爆发，飞鹤有预见性的产业集群布局帮助企业平稳度过，由过去的传统养殖模式（农民+奶站），转变成大牧场产业集群自给的模式，大大提升了奶源品质，也为飞鹤的快速崛起奠定了坚实的基础。
在市场压力下，更多的企业选择的布局方式是“聚焦”。相比于“壮士断腕”，实际上，他们所做的更值得被看做一种“重新定位”——这与美国商学大师波特“竞争理论”中所描述的“一般性战略”不谋而合，它们是总成本领先（建立高效、规模化的生产设施）、差异化和专一化。
劲仔食品董事长周劲松从1989年开始在湖南平江做休闲食品，至今已经超过30年。在2000年，他遇到了创业路上的危机。彼时，周劲松大力扩张，在沈阳、成都、义乌等地相继大规模办厂。然而，短期内大规模的粗放扩张下人才储备和管理的缺失，使品牌出现产品品质不稳定、效益下降的情况，一些工厂甚至出现了亏损。
为摆脱困境，周劲松开始了探索性的改革。一方面，他转让低效资产进行收缩，仅保留了大本营的工厂。另一方面，凭借积累沉淀多年的调味研发经验和全国销售网络，他进军“小鱼仔”市场——这一产品口味独特、资源丰富，市场认同度高，除湖南湖北以外的市场几乎空白，发展空间极大。
这次聚焦与改变，让如今的劲仔食品，成为了全国的休闲鱼制品行业的领先企业。抉择类似的，是溜溜梅董事长杨帆和九牧王董事长林聪颖。
在杨帆的记忆中，印象最深的转折有两次。
一次是2005年，壮士断腕，砍掉众多其他类型的业务，聚焦做青梅食品，“少则得，多则惑。资源一定是有限的，我们必须把有限的资源用在最大的机会上。一旦认准，就全力以赴！” ，正是这份聚焦，成就了溜溜梅青梅零食第一品牌的地位。
第二次是2008年亚洲金融危机的时候，零食行业呈萧条之貌，众多企业受到冲击，开始收缩战线，但杨帆选择了条不一样的道路，“那一次非常关键，我跟我们副总裁讲，借钱也要打广告。越是没人做，你去做就会越有效果。”这一次投入让溜溜梅成功腾飞，“我们实现了连续三年翻番增长。”
在今天，做服装31年的林聪颖依旧不考虑多元化——他和他的九牧王，坚持只做中国最好的西裤。靠着一条裤子，他冲过了1997年亚洲金融危机，2003年非典和2008年金融危机，三道关隘。别人问他“诀窍”的时候，他总是指向办公室里这么一行醒目的字：
“企业诞生之日，就开始与死亡争夺时间。”可见，非警惕与敏捷之心，不能载企业过关。
03 未来机会：风暴之中，抓住「消费形态」的变化
我们向企业家提出的一个问题是：疫情过后，消费是否会迎来大幅反弹？
答案是肯定的。许多企业家的回答都指向一个词，“消费形态”之变。但是在不同行业掌门人的眼中，其变化方向又各不相同。
溜溜梅董事长杨帆认为，在这次疫情中，线下看似人流减少，但却承担了不一样的功能：
“我看到央视新闻采访武汉一个给医院送盒饭的老板，老板介绍他的食材时说，‘都是中百超市买的’。这说明什么？是超市买的代表了放心、代表了食品安全，这次疫情全国各地的超市成为民生物资供应的主要渠道，很多平常不怎么去超市的人，又重新去到了超市，老百姓对超市又有了新的好感，有了新的认识，我们也会因为这些认识而受益。”
与他的关注点截然相反，九牧王林聪颖聚焦到了线上的可能性。“九牧王曾经历过非典，非典后，市场迎来了大的消费爆发。”“我判断，这次也是一样——只要有信心，产品过硬、销售网络健全，消费潮会到来。“这次疫情，将进一步促进线上线下渠道的融合。”
万全网络是植根于福建的一家产业互联网企业。2019年，旗下万全商城交易额突破23亿，同比增长300%。万全网络总裁唐为崇认为，疫情导致的人员减少外出，部分交通封闭，小店开业延迟等因素会对礼品类产品，以及短保产品等造成有一定的短期影响。
但同时，快消品的典型特征是刚需、高频，任何时候民生用品都是必不可缺的，而人员滞留也会带动本地市场的需求量，特别是返乡流大的二三线城市以及县乡镇市场。
布鲁可积木董事长朱伟松则认为：困难的背后，是外部的变量的悄然变动。疫情过后，线上教育、动画、电商等相关行业的优势会更突出。“企业将利用教育、动画方面的优势，为受影响的地区提供力所能及帮助的同时，更深层次地熟悉用户的行为变化，采取相应的策略化弊为利。”种种消费观察、捕捉的背后，是企业家对中国宏观经济的信心。
面对疫情之下的经济形势，鲜丰水果董事长韩树人把企业应为之举归结为几个词：稳人心、练内功、找机遇。他认为，企业的“内功”，包含企业的组织力、人才建设、流程化等方面。企业要从未来3年的战略格局看当下的企业“内功”如何提升，找短板，搭建人才梯队，这是当下要做的有格局的事情，而非以机会主义的心理去经营。“企业经营是一个动态平衡，要在确定性事件中高质发展，在不确定性中稳住发展。”
金恪集团董事长王建峰则以今昔对比的方式洞悉前景：目前，中国GDP总量水平已达到100万亿元，是“非典”时期的近10倍。可见，无论疫情是否到来，中国经济和消费水平都将出现爆发式增长。疫情虽然导致暂时性消费延迟，但从趋势上看，它最终都会成为消费增长的加速器。“未来，老百姓将更加关注消费体验，传统实体店作为购买渠道的功用将被逐渐淡化，体验式场景取而代之。”
在四川竹叶青茶业董事长唐先洪眼中，疫情造成的冲击一定会给中国经济增长造成干扰，甚至阻断某些行业（比如旅游业、餐营业、娱乐业），但这只不过是一时之困。长期一定会纾解，疫情不会阻断中国经济的增长态势，不会使中国经济严重失衡。他认为，每一次疫情过后，都会出现压抑过后的“消费井喷”。
这些市场需求，等待着前期做好准备的企业来承接。战略清晰、信心坚定的企业，将赢得更多客户的选择。
他的信条是：相信常识，面对现实。
疫情之下，内外环境越是急剧变化，我们越是能看到企业家真实的心灵与智慧：或着眼抓商机、或着眼避风险，或选择顺势而为。但不管他们谈什么，萦绕在企业家言谈间的，都是一种决心、和魄力。
有人说：浩然的社会责任感，是企业家冷静的前提。特殊时刻，企业家展现出特殊的“颜色”，它无论行业，也无论西东。于是，我们看到，在北京，《艾问iAsk》对话全球创始人和投资人，携手爱心企业，为疫情医院全球采购口罩防护物资，向武汉发射一串串希望。
我们看到，在南京，张近东感于国之需要，说出只属于企业家的诺言：
——“疫情当前，再大的利益，也无足轻重。”
1959年，金庸在《神雕侠侣》中表达了中国人的生命追求：“侠之大者，为国为民”。2020年，对于数万中国企业，一场天灾，将社会责任推到了决定命运的维度。在数万言的采访信中，我们能体味的一点共性是：国之大商，商之大道，在于为中国而战斗奋斗，而不仅仅是为了自己。
2020的春天来了。这个春天，我们别无选择，必须经历一场殊死战役。
【关键时刻，他们说】
（注：排名不分先后）
坚守岗位，保障百姓的生活所需，就是我们最大的责任。
——苏宁集团董事长 张近东
不怕困难，不怕委屈，自强不息，敢于创新，追求卓越，永争第一 。
——波司登集团董事局主席 高德康
同舟共济，众志成城！抗疫路上，金恪集团与全国人民同心同行！
——金恪集团董事长兼首席执行官 王建峰
不能以金钱和利益为导向，要以国家和人民的安全为出发点。
——飞鹤乳业董事长 冷友斌
每一次困境，都是一次绝佳的突破机会。我们要用好这股力量，破茧新生，就能走过冬天，迈上新台阶。
——劲仔食品董事长 周劲松
困难是企业发展过程中的自然现象，如果企业发展的过程中没有困难，这个社会也就不需要企业家和企业家精神了。
——布鲁可积木董事长 朱伟松
活着第一，练好内功，做足功课，静待机会！
——万全网络总裁 唐为崇
春回大地，疫去不返，武汉加油，中国必胜！
——鲜丰水果董事长 韩树人
时代的发展会不断催生出新的消费需求，企业只有不断保持自身的新，探索更替新的商业模式去满足市场和消费者，拥抱变化。
——小仙炖创始人 林小仙
一年之计在于冬，冬天的准备是为了来年收获的保障，当别人在恐慌，恐惧，懈怠，犹豫徘徊软弱的时候，我们有足够的格局和境界，心明眼亮，就能做出正确的判断和决策。
——江苏雅迪科技发展有限公司董事长 董经贵
众志成城，共克时艰；山重水复，柳暗花明。
——四川竹叶青茶业有限公司董事长 唐先洪
顾客和员工的健康安全，永远是第一位。
——老乡鸡董事长 束从轩
只要思想不滑坡，方法总比问题多。只要我们充分发挥中国人“天生要强”的优良品格，团结一致、开动脑筋、砥砺前行，一定能够战胜任何困难。
——蒙牛集团总裁 卢敏放
齐心共战，势如破竹，坚定不移，春定归来。
——UR创始人兼董事长 李明光
所谓“危机”，危险之中有时也蕴含着“机遇”。
——分众传媒创始人 江南春
企业一定会面对众多不确定性，唯一确定的是，我们需要紧紧围绕顾客的感觉来经营。
——溜溜梅董事长 杨帆
企业不论大小，面对困难是正常的。就像这次疫情，只有增强免疫力才能健康。
——九牧王董事长 林聪颖
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