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回想一下你在职业生涯中从事过的各种工作，再想想你遇到的那些形形色色的老板。你最喜欢哪份工作？谁给你留下的印象最好？是什么让他们与众不同？
那些对你改变自我认知帮助最大的人，很有可能是将慈悲（compassion）融入领导力的人。俗话说得好：“人们可能会忘记你说的话、做的事，但他们永远不会忘记你给他们的感受。”
慈悲领导力好处多多，不仅有利于被领导的员工，而且能惠及整个组织，更不用说领导者本人也会从中受益。幸运的是，慈悲心可以被有意识地培养。但是究竟该怎么做？我们可以在三个关键领域用心强化我们的慈悲反应。
第一个领域是要努力培养我们对自己的善意。只有先学会慈悲地对待自己，我们才能真正开始以同样的心态去对待他人（包括我们的队友和员工），而这就是第二个领域——全身心地专注于当下，并敏锐感知他人的需求。最后，我们要提倡一种承认普遍人性的慈悲文化，将善待自己、善待他人的做法扩展到组织层面乃至更大的范围。
从自身做起
若想以慈悲心对待他人，你必须先学会对自己慈悲。这可不像听上去那么简单。人们常常对自己极为苛求。当事情偏离计划时心生沮丧，可能是对逆境的一种自然反应，但消极思想太多，只会让人感到更加无助。
我们需要打破自我否定的思维模式，重新训练我们的心态，滋养慈悲的自我，即我们内心那个耐心、善良、体贴的自我，而不是屈服于愤怒的、焦虑的或批判的自我。
在个人和职业层面上，对自己慈悲都是有益的。一家大型研究机构指出，你对自己越慈悲，就越有可能改善心理健康，降低皮质醇（产生压力的激素）水平，缓解焦虑和抑郁，放下完美主义执念，减少对失败的恐惧，增强管理负面情绪的能力。
同时，你也能更从容地应对学业受挫、疾病或慢性疼痛等各种逆境。自我慈悲还同许多积极状态有关，例如幸福、乐观、智慧、好奇、探索、进取、高情商和良好的人际关系，等等。那么，我们如何才能对自己更慈悲？正念和冥想是两种关键工具。
正念是一种心灵境界，只要定期练习，就可以帮助你对当下产生具有包容性的真实体验。通过不加评判地将注意力刻意集中在当下，你就能做到这一点。大量研究表明，正念可以促进生理、心理和超越个人的健康。
在不断追求更快的世界里放慢速度，似乎有悖直觉。然而我认为，只有放慢速度，你才能做到更有成效，自我满意度也更高。如果一个木匠的凿子钝了，他该怎么做？不管他承受的压力有多大，都必须费些工夫把它磨快，否则就没法把活干完。
同样，对于CEO来说，只有先沉下心来，才能恢复冷静、重获力量、理清思路，然后继续做好手头的工作，带着慈悲心去领导他人。
观照他人
当你学会更慈悲地对待自己后，就要以同样的方式去对待你的同事和团队成员。好消息是，慈悲往往具有传染性。目睹慈悲行为的人都说，他们被所见所闻感动和鼓舞，自己也变得更加慈悲。而当领导者做出慈悲之举时，这一点就表现得尤为明显。
加州大学伯克利分校（Berkeley）心理学教授塞雷娜·陈（Serena Chen）指出，对自己慈悲和对他人慈悲是紧密相关的：
“实施其中一种行为，另一种也会得到促进。以非批判性的态度善待自我，有助于慈悲地对待他人，正如待他人以慈悲亦能增加人们对自己的慈悲，由此形成一个上升式的慈悲循环，同时也为经常荼毒工作环境的‘无礼螺旋’（incivility spiral）调制了一剂解药。”
慈悲还有助于营造一种安全的心理氛围，让人们能放松地做回自己，更愿意公开讨论（并最终解决）同自己有关的职场问题。
弗吉尼亚大学（University of Virginia）教授帕特里夏·詹宁斯（Patricia Jennings）发现，严苛的纪律模式和零容忍政策往往会产生适得其反的效果。虽然她的研究侧重于教育环境，但在精神创伤对认知、社交和情感发展的影响方面，她的见解同样适用于职场环境。
她指出，惩罚性措施“引发的反应会加深人们对创伤的感受”，令他们笃信“这个世界充满危险，谁都不喜欢我，我一无是处”。她建议采取更灵活的纪律管理方式，寻求“缓和形势，而不是硬性规定”。
你还需要关注性别、文化、种族、年龄和权力动态等问题。MeToo反性侵运动已经将这些问题推到了聚光灯下。对此类问题表现出关切，有助于建立一个让员工感到充分安全和自信，能够发掘和发挥自身全部潜力的环境，但营造这种氛围并非易事。你必须有耐心、有技巧，最重要的是，还要有深切的同理心。
与其他美德一样，同理心并不是与生俱来的素质，但它可以花时间慢慢培养。为此，下文给出一些能帮你提升共情能力的建议。
积极倾听
若想看到别人的内心世界，你必须积极倾听，不仅要听懂对方的言内之意，还要稍稍退后一步，试着去接收话语背后隐藏的深层主观含义。为此，你不要急于做出判断，先利用开放式问题去挖掘更多的信息。
注意：你有没有发现自己说得太多，总是告诉员工你明白他们正在经历什么，然后建议他们该怎样做？无论你的出发点有多么善意，这种做法都算不上是共情，实际上反而有“专横”之嫌，很可能让对方感觉更糟。所以，要克制讲话的冲动，不要用建议和解决方案打断对方。试试以听代说。
专注于故事
与其说我们共情的对象是人本身，不如说是影响此人的情境。换位思考意味着专注于宏观的故事背景，并设身处地想象：换了是你，会有什么感觉？
熟能生巧
同理心并不像开关一样，可以随意开启和闭合。它必须成为一种性格习惯，而这需要练习。我们都认识某个愿意倾听的人，比如一位朋友、家人或同事。就算你找不到真实的人，也总可以用电影、戏剧或书籍来练习，试着把自己代入某个角色。
工作场所中总会有以某种方式触动我们的人或事。通过预先设想自己的反应，我们可以将这些日常的触发因素当作改变的契机。所以，告诉你自己：“每次看到什么，或做什么，或经历什么，我都要提醒自己放慢脚步、仔细观察，然后选择一种慈悲的反应。”
只要你如此这般多加练习，总有一天，你不会再那么过度敏感。最终，对他人更多地报以慈悲将成为你对某事的自然反应。
发扬慈悲文化
慈悲领导者的最终目标，应该是着力培育更广泛的慈悲文化。正如我先前所言，慈悲心是可以传染的，尤其是当慈悲的施予者处于领导地位时。为此，领导者必须以身作则。这意味着你要通过你的行为、你监督和奖励的内容，去塑造一个鼓舞人心的愿景，并让组织上下所有层级都专注于这个愿景。
这还意味着，你要密切留意员工关心的问题，了解他们的压力和苦恼从何而来，并努力从根源上为他们排忧解难。要做到这一点，唯一的方法就是同你的团队成员建立牢固的私人关系。
当然，作为高层领导者，如果你手下的员工多达数百甚至数千人，那么这件事就是说起来容易做起来难了。不过，也并非完全不可能。
扩大跨组织接触范围的一种方法，就是采用所谓的“走动式管理”（management by walking around）模式。顾名思义，它主要就是指随机、随意地在工作场所中走一走，兴之所至地同员工聊几句，视察一下当前工作的状态。
这种近距离的接触能让员工产生更强烈的自豪感、使命感和归属感，从而提升员工士气。它还能帮助管理者随时掌握组织的脉动，并了解员工情况，交流彼此的想法，鼓励员工提出建议。
在走动过程中，要试着表达爱和善意。我的意思是，要面带微笑，亲切地同大家打招呼，传递开放与慈悲的信号。当然，这些举动必须发自内心，而不是挤出虚情假意的笑容，说几句言不由衷的客套话。只有人与人之间真诚互动，才更有可能加深彼此的关系。
如果你所代表的组织，其实际行动并不符合它所信奉的价值观，那么即便你能真诚地与员工相处也无济于事。
问问你自己：作为一个组织，我们对环境或社会弱势群体的态度如何？我们公司的供应链是否符合伦理？我们薪水最高和最低的员工之间差距有多大？我们是否按时向供应商付款？
如果这些问题的答案远未达到尽善尽美的程度，那么你们显然还要继续努力。在2019年达沃斯峰会（Davos summit）上，科学家简·古道尔（Jane Goodall）在发言中分析了当今许多问题（例如环境恶化和社会不平等加剧）背后的原因。
“是哪里出了问题？”她问道，“我们割裂了智力与智慧之间的联系。我们是否能将智慧视为爱与慈悲，做决策的依据不再是‘目前它对我有何好处，对我的银行账户有何好处，对下一次股东大会有何好处，对我的下一次政坛竞选有何好处’，而是‘我今天所做的决策将如何影响未来的几代人’，但这种联系似乎已经被割裂了。”对古道尔来说，恢复与慈悲的联系是我们所有人都必须解决的一个基本问题。
最后，一些读者可能会问，慈悲真的是成功不可或缺的要素吗？答案是否定的。在商业世界中，有不少公司和CEO苛待员工及其他利益相关者，却为自己和投资者赚得盆满钵盈。
但请暂停一下：我们愿意让自己的女儿为这种公司工作吗？我们希望自己的儿子被老板如何对待？
也有许多公司和管理者待员工以尊重、礼貌和慈悲，而依然能笑傲商海。这是我们的世界，我们的生活。归根结底，我们希望建设一个什么样的未来世界，取决于我们自己的选择。
作者简介
乔纳森·帕斯莫尔，英国雷丁大学亨利商学院亨利教练中心（Henley Centre for Coaching, Henley Business School, University of Reading）主任，葡萄牙埃武拉大学（University of Evora）心理学教授。他与布赖恩·昂德希尔（Brian Underhill）和马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）合作编辑了Mastering Executive Coaching一书（Routledge出版公司，2019年）。
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