不久前和记者谈起，专家水平良莠不齐。我提出一个判断水平的方法：看他干过什么大事。如果他干过某件大事（比如两弹一星等工程项目、或某个问题研究很深），往往水平就是高的；如果他只是把一堆杂烩的“成果”包装在一起，水平往往就比较差。

    究其原因：前者工作目标明确，需要解决的困难是真实的，要有“指哪里、打哪里”的本事才能混出来。后者往往目标不明确，所谓的成绩往往是“打哪里、指哪里”，凑起来的。水平自然不一样。

由此可见，目标明确很重要。

    5年多前我意识到：数字化转型不能仅从技术角度看，而要看成组织结构、乃至生产关系的改变。后来我意识到：这个认识或许是深刻的，但却往是往废话——没有回答改什么？怎么改？为什么改？改了有什么价值？所以，人们就不知道如何下手。

    事实上，“组织结构、乃至生产关系的改变”只是手段，却不是目标。所以，我的问题仍然是目标不清。如果目标不清，别人听完也就听完了，回去该干啥干啥。最近看到某著名教授谈数字化转型，讲得头头是道，却和我当年的认识差不多。

    目标很重要。工业4.0提出了一个重要的目标：能够流水线上定制化生产。然而，多数企业发现，自己没必要这么做，不是一个合适的目标。工业互联网推崇远程诊断。这个技术非常好，但对某些企业来讲，就好比“叫花子想要个御厨”，需求并不真实。同样，数字化设计很好，但很多企业根本没有产品设计部门，工具有什么用呢？

   找不到合适的业务目标，才是数字化转型真正的困难。对此，日本IVRA模型强调的是持续改进。所谓的“持续改进”就是把确定目标的任务交给了现场、交给了一线、交给了实践者，而不是远离现场的企业家或者理论家。

    几乎每一家企业都会有“持续改进”的空间。所以，按照日本人的说法，明确目标就相对简单了。只是每个目标都很小。

    “持续改进”一直是工业人追求的目标：6西格玛、精益生产、PDCA、对标找差等都强调持续改进；持续改进也是企业保持一流的重要手段。在数字化时代，则可以用新的手段推进持续改进。

    “持续改进”是基层的工作。而“组织流程改变”、“商业模式创新”往往是公司高层的事情。两者能够结合在一起吗？

    在我看来，高层战略方面的任务，是为基层战术实施创造更好的条件。比如，组织流程改革是为了破除阻碍持续改进局部利益；工业互联网平台战略是为了降低持续改进、知识沉淀的成本；“商业模式创新”是为持续改进创造更大的空间等等。

    换句话说：这些战略是为战术服务的。长期以来，人们强调的是“战术为战略服务”。现在怎么会变了呢？诚然，“战术为战略服务”是一种很好的模式。这种模式就像军 队的“大兵团作战”。但前提是高层的战略思路清晰、有可行的线路可走。但很多企业做不到啊！

    在我看来，“持续改进”则更像“游击战略”，是“积小胜为大胜”，主动权在基层。如果把“游击战”当成一种战略，则系统性的改革自然就要服务于战术了。这也应该是一种全局性的目标吧。