前几天，一位职业经理（以前在外企，现在民企）问我，“在民企从事管理工作怎么这么难？怎样在民企生存？”我想，这样的问题和状况是大多数职业经理在民企会遇到的。

    民企发展到一定的阶段会遇到管理瓶颈，会引进外部的职业经理人。职业经理人进入民企，大概率要面对的是管理变革。职业经理人要想在民企存活，需要做好两件事。

第一件事，改变工作方式。

    职业经理人进入民企的第一个阶段通常是会得到企业认可的，这一阶段大家会在管理的理念、方法等方面进行交流；有的经理人会通过调研对企业的现状进行诊断，提具诊断报告。这一阶段，也称为蜜月期，大家的关系是相对融洽的；因为经理人说的都是对的，存活也没有多大问题。

    蜜月期过后，就是磨合期，大多数经理人死在磨合期。企业是理想主义者，也是现实主义者；相对于理想，更多的企业注重于现实，也就是要有成果。磨合期，如果没有实际的成果，从企业角度就会从认可转为不认可。

    管理本身是一项技术工作，管理工作活动的本质与产品生产是一致的。从产品角度，管理工作同样分为概念设计（规划）、基本设计（方案）、详细设计（工作计划）、生产制造（计划实施）四个过程。在管理成熟的企业，这四个过程通常又是分层的，对应的是不同的层级人员，即高层管理者、中层管理者、基层管理者和具体操作人员。

    管理对于企业具有普遍性特点，对于一个具体企业又具有定制化程度高的特点。通常概念设计和基本设计通用型较强，这也是职业经理人的优势与强项；而详细设计和生产制造则个性化较强，必须结合企业实际情况进行定制。管理基础好的企业，内部人员可能会有效的对接职业经理人，完成详细设计和生产制造过程；在这样的企业，职业经理人容易得到认可、比交快速体现价值。不幸的是，引进职业经理人的企业，大概率的情况是内部很难自动与职业经理人进行对接；经理人必须参与甚至主导详细设计和生产制造过程，才能完成“管理产品”的实现。大多数职业经理人死在这两个过程。

1、职业经理人不具备详细设计和生产制造能力。

    尤其是外企的职业经理人，所习惯的工作方式往往是只负责概念设计和基本设计就可以了；至于详细设计和生产制造会有他人完成。这样的工作方式，造成了经理人对管理工作的后段过程细节可能不会太了解，或者不具备后段过程的实施能力。

2、职业经理人不肯从事降维工作。

    有的经理人是从基层打拼上来的，具备详细设计和生产制造的经验与能力。但是，更换工作平台的初衷大多是对个人的职业发展能够再上一个台阶。从个人意愿上，不愿意回头从事详细设计和生产制造的工作。

3、职业经理人必须有产品产出

    企业引进职业经理人，通常是基于对其概念设计和基本设计的认可。企业也很清楚，管理是要支持业务的，最终看的是成果或效果。管理的价值是通过业务结果体现的，是通过“管理产品”实现的。显然，只有概念设计和基本设计，哪怕做到详细设计，也只是产品设计；没有通过生产制造形成产品，这些设计是不可能对业务活动产生作用；也不能体现其价值。这是职业经理人在度过蜜月期后，快速死亡的根本原因。

第二件事，统一认知

    对于职业经理人，与企业原有人员形成统一的认知，是一件困难、痛苦又必须解决的事情。譬如，经理人在了解企业的某些工作后，发现企业需要一头“猪”。当经理人提出“猪”后，往往会得到认可，大家都认为确实需要头“猪”。这种情况，看似有了统一的认识和意见；其实由于认知的不同，有的人理解的“猪”是“兔子”，有的人理解的“猪”可能是“鸡”。最后的结果可能是，每个人都拿出一个动物，但就是没有“猪”；麻烦的是，每个人认为自己的动物就是“猪”。

    如何证明“猪是猪”，就成了经理人的难题。如果证明不了“猪是猪”，一群动物也不解决问题，结论是“猪很好，但没有用”。时间长了，经理人不是被“猪”逼疯，就是死在“猪”身上。“猪”往往是很难证明的，有时即使把“猪”牵到面前，可能还是要证明。关于证明“猪”，不要试图从整体去证明，要从“猪”独有的局部特征去证明。