倦怠如同职场病毒，不仅影响“发病者”本身的状态，还具有传染性，若未能有效预防和及时干预，可能会蔓延至整个团队。职业倦怠，是指个人对工作产生的一种持久性的情绪衰竭、热情下降的消极情绪和反应。倦怠表象的背后，有来自于社会、家庭、工作场所和员工自身的诸多诱因。以工作场所为例，工作目标、工作方式和工作内容都可能成为引发员工倦怠的导火索。

    以工作场所为例，工作目标、工作方式和工作内容都可能成为引发员工倦怠的导火索。针对以上由工作场景诱发的倦怠特点，管理者可以从组织、主管、同事和当事人本身四个维度进行预防和改善。及时关注易倦怠群体，了解原因、对症下药、持续打造积极工作氛围，是新时期管理者打造高活力高绩效团队的必备技能。管理者可以从工作计划、工作跟进和工作反馈等几个环节，从工作目标、工作内容和工作方式三个维度，对员工进行有意识的激励和辅导，帮助员工预防和缓解职业倦怠。

　　为目标赋予指标背后的意义

如果身为管理者的你，正与员工沟通“10 亿销售额”的目标，你会怎样沟通？

● 方案A：公司今年要求的目标是10 亿，确实有点高，但是没有办法，公司定了就是定了，大家都加加油，完成业绩拿到奖金，大家好过年。

● 方案B：10 个亿的销售目标达成之后，我们的市场份额就可能超过20%，成功跻身行业第一梯队！我们未来会拥有更高的议价权，更高的品牌价值，这会是个里程碑事件！我很荣幸能和你们一起跨越这个里程碑！

    方案B 中体现了数字背后的“意义”—市场价值的彰显、跨越里程碑的荣耀。当感性的“意义”和理性的目标结合起来，目标就有了温度， 能有效刺激员工去冲击目标，因为意义感是人性的共同需求。

    “赋予意义”能增强员工达成目标的意愿， 但如果没有落地于脚踏实地的行动，“赋予意义” 只是一句口号而已。管理者不能简单地将目标丢给员工，喊几句口号、拍拍肩膀了事。在执行层面， 管理者需要协助员工将“结果性目标”分解为具体的“行动小目标”，以达到更具体的指导效果， 比如：

● 结果性目标：10 亿销售额。

● 行动小目标：每月新增有效客户100 个，每周呼出电话200 个。

    如果说“结果性目标”是一个长远战役胜利的标志，那么更明确具体的“行动小目标”则是战役完成过程中每一次战斗的标志，战斗的“小胜”有助于提升战役“大胜”的信心。当意愿和信心都具备，则员工行动的动力也随之增强。

    如果要激发员工的主观能动性，让为公司做事= 为自己做事，管理者就必须考虑到员工的个性化需求，这样，工作目标才能和员工的“个人目标”有效结合。提到个性化需求，你也许会想到升职、加薪，但很遗憾，在新时代员工的心目中， 这些只是冰山一角，过于强调工作之外的外部激励—也即“外驱力”，还会暗示员工：工作本无趣，所以你需要一些外部奖励来做“补偿”。

    事实上，在基础的财务需求得到满足后，很多人未必会选择终日无所事事，他们会去做一些事情，以体现“生而为人”的价值。越来越多的人发现，工作本身就是动力来源，人们在工作的过程中体验愉悦、成长和成就感，这种动力称之为“内驱力”。外驱力固然不可或缺，但如能兼顾内驱力的激活，能更有效地减少“不得不”的工作压力和厌倦。比如，这类问题能够引导员工更多地关注工作的内驱力：如果季度末这个目标达成了，你会用什么话语来评价自己？实现这个目标的过程中，你可能获得的成长会有哪些？

　　适当授权以增加自主掌控感

    有目标和驱动力，接下来就要开始行动了。针对不同能力和特点的员工，管理者跟进的方式也需要有差别。比如，对能力较强的员工，应当以结果说话，不宜对过程进行太多干涉，对能力较弱的员工，则要保持及时响应和跟进的状态。两种应对方式有一个共同点：跟进的目的是为了检视目标的达成情况，而非满足自己的“控制欲”， 让员工做听话的乖孩子。

    试想，当感觉自己处处“被要求”、时时“被掌控”，我们会有工作的激情吗？反之，当拥有更多“我选择”的自主掌控空间，主人翁意识会得到激活，人们更容易认为自己是工作的主人， 工作积极性也会随之增强。为此，管理者需要时时保持对自己干预动作的觉察：是为了“控制”， 还是为了更好的达成目标？

    单调重复的工作是倦怠的重要来源之一。正因如此，从事此类工作员工，工作年限越长，倦怠的可能性越大。管理者可以通过调岗等方式来调节， 但这并非根本解。事实上，在很多单调重复的岗位上，都出现过激情不减的员工，他们在自己的岗位上持续精进，体验着持续改进的乐趣，这是一种真正的“内驱”状态，是这类倦怠的根本解。

    管理者可以有意识地引导员工持续专精，在工作中持续创新、保持激情。具体的做法有：在组织内外（内部为佳）寻找类似的“岗位英雄”， 将他们的故事提炼、宣传，或是组织类似的竞赛活动，同时，有意识地鼓励每一次工作上的细微改进等。管理者的注意力就是风向标，持之以恒， 形成内部“专精”文化，有利于团队职业倦怠的预防和缓解。

    工作进行到某一阶段，管理者需要对员工的工作情况进行评价和反馈，但大部分管理者只做到了前者。两者的差别是，评价只针对过去，反馈还面向未来；评价只关注结果，反馈还关注行为；评价可能失之主观，反馈则得之客观。

    “被认可”“能成长”是职场人的共性需求， 管理者却常常忽略这一点。经常得不到有效反馈， 会带来“无价值感”，员工也感受不到成长，这种状态的持续就可能导致倦怠。

    优秀的管理者善于以发展的眼光看问题，如果员工表现得比以前更加主动、有责任心、勤奋等等，就及时反馈，表达认可。反之，如果员工表现不如从前或预期，也及时反馈，让员工知道努力的方向。