一、集权 = 无权

    集权的权，是什么权？集权的权，是决策的权力。当决策的权力被集中时（常见的是以前说的“一支笔”），集权者表面上来看权力很大，实际上是权力很小；下面的人员看似权力很小，其实权力很大。集权，常见的体现在两个维度：纵向的业务维度和横向的专业维度。

1、纵向的业务维度

    举一个身边常见的案例。产品的项目定价权，尤其是非标定制产品。带有项目性质的非标定制产品，报价及定价的过程通常相对复杂，要考虑客户的经济能力、产品的技术质量水平、竞争情况、成本等多方面因素。定价水平的高低与谈判人员的经验关系较大，定价过高可能会失去订单，订单过低可能变成垃圾订单。

    有的公司对于具体产品项目的定价权，采用集权式：即定价权掌握在公司高层或直接掌握在公司老板手中，通过“一单一议”的方式规避或减少丢单和垃圾订单的现象产生。实际上，这种方式在初期是有效，随着时间的推移会变得“理想很丰满，现实很骨感”。

    当公司的业务量达到一定的程度或项目的复杂多样性达到一定的程度，高层的判断偏差也会增加。高层的决策依据大多来源于项目负责人员的信息，而这种信息通常是经过过滤和筛选的，即有利于项目负责人员的决策导向。这种决策的背后体现着项目负责人员的决策意向，常常他们会强化客户和竞争对手的信息，以有利于高层按照自己的意愿进行决策。这也是高层们有时会有被“绑架”的感觉，做出所谓“妥协的决策”；因为他们会被告知“如果不这样决策，客户会怎样，竞争对手会怎样”。

    这样的决策方式，看似决策权控制在少数人手中，实际决策权取决于决策者决策依据的客观真实性；事实是，真正的决策权在具体负责人的手中，只不过是假高层之手而已。这样的决策过程，满足了高层的风险控制需求；同时释放了具体负责人员的风险。如果决策出现了偏差，负责人会说“这是某总定的”；言外之意，决策出问题与我无关。

2、横向的专业维度（见下文一并阐述）

    集权式的方式，把“权”与“利”进行了分割。“权”的风险留在了上面，“利”留在了下面；而“权”的使用常常还受制于下面。所以说，集权常常意味着是无权。或许有人说，可以通过管理机制解决决策依据问题；现实中可行性不大，如果能做到也就不需要集权了。

二、授权 = 收权

    授权的权，是什么权？授权的权，是决策的权利。当把决策的权力进行分解进行分级授权后，权与利自然结合在一起。表面上决策权力范围小了，实际上是把对该有的权利进行回收。授权与集权同样，常见的体现在两个维度：纵向的业务维度和横向的专业维度。

1、纵向的业务维度

    还以非标定制产品的项目定价权为例。我曾在一家民企（为房地产提供精装项目）任职，当时老板跟我讲的最大问题是两个：一是，订单质量差，即价格问题导致的利润差；二是，资金压力大，除垫资外，回款差。究其原因，集权问题；所有的项目订单价格皆由老板决定，决策时没问题，执行中有问题。

    这个问题的原因是典型的集权造成的。一个老板能做成一个企业，必有过人之处，毋庸置疑，但为什么决策会出现偏差？根源在于，决策的信息依据不充分或有偏差。后来，我们做了调整。一，定价权分为三级，即按照核算的标准价格；销售人员具有9折权限，区域经理8折权限，营销总监7折权限，低于7折报公司总经理审批。二，权与利对等，9折以上销售提成1%；8折以上销售提成0.8%；7折以上销售提成0.5%；低于7折销售提成0.1%（当然，销售提成与其他因素同时挂钩，如付款条件、区域等）。

    调整后，由老板审批的订单很少，总监审批的也很少。为什么？因为将权利下放了，为了利，各层人员会充分的利用权；在最大限度获取个人利益的同时也最大限度保证了公司利益。表面上看老板审批的项目少了，权力下放了，实际上是通过权利的下放实现了权力的回收。

2、横向的专业维度

    企业的高层领导，往往会分管若干部门，即若干专业领域。以规模企业常见的IT领域为例；比如企业要上马一个OA系统。

    集权型的领导，往往会事必躬亲。无论是需求、技术还是价格，都由其决策。作为下属部门，尤其是IT部门最头疼的不是对软件公司产品的技术评估，而是要向上级领导证明自己的评估是正确的。这种证明，常常又伴随着对领导的IT技术培训，决策的选择和快慢可能会取决于领导对技术的理解程度。在这样的决策环境下，领导通常是企业中进步最快的那个人；各专业部门通常进步都是慢的。如果专业部门有“唯上”的思想，企业中的专业型决策通常也是有偏差的。

    授权型的领导，往往会举重若轻。需求、技术、价格，会交给专业的部门来进行决策。一种领导会参与决策，一种领导会只做审批性的工作。在这样的决策环境下，决策也会出现偏差；但这种偏差会促进部门的专业发展。

    集权型领导管理的部门，通常专业程度不会太高，工作热情也不会太高。“这项工作让领导定”、“这项工作是领导定的”，会成为工作常用语，也是工作的常态。授权型领导管理的部门，通常专业程度不会低，工作热情也不会低。“这项工作有问题”、“这项工作我们要想办法”，是工作常用语和工作的常态。

    集权的方式，很可能给了部门/下属不作为的权力；授权的方式，至少会限制部门/下属不作为的权力。

    集权=无权、授权=收权，不会授权的领导其实就是个干活的。后注：文中关于非标定制产品的价格权限的简易方式，在实际运用中关键在于价格核算。如果内部核价部门给出的价格是标准销售价格，则按文中的折扣方式（减法）；如果内部核价部门给出的价格是标准成本价格，则可采用系数方式（加法）；如果是全球化销售，考虑区域定价差异，可以通过调整折扣或系数来解决。