当目标一致，团队只要卯足劲，上下同心，攻下堡垒即可，可问题是，当前方的道路不确定，需要从0到1，真正把业务做起来，怎样的团队更有战斗力呢？除了仰仗优秀的领导者（话说“强人”总是可遇不可求），也许，一支思辨型的团队，可以帮你更好地走出困境。

    什么是思辨型团队？即不唯领导者意志左右，核心团队成员有独立的思辨能力，参与决策和寻找解决方案，甚至提出与领导者相反的意见，并且有理有据。（备注：思辨，其实是一种思考能力，包括思维，即拆分理解——逻辑——推理——辨别——分析——决策等过程）

    这其实是一种集体负责的文化。毕竟，一群人的大脑，可以将问题和解决方案思考的更全面，即便是有失误，长远看，概率也会更低，损失也会更小。

    比如，据DK版《商业百科》，DEC公司的创始人肯·奥尔森将“唱反调”融入到公司文化中，将辩论和冲突的解决，做为主要的决策方式；通用电气的CEO杰克·韦尔奇，鼓励不留情面的辩论，并说：“如果创意经不住激烈的争论，那么它必定会被市场淘汰”。

    而当下，推崇这个路数的典范代表人物当属腾讯微信的张小龙。2014年，他在一封“内部邮件”中阐述微信团队理念时强调：

    执行力很重要，但更希望我们的日常工作是一个思辨的过程。我们提倡争论，在工作中通过辩理来找到正确的解决方法，而非为了团队利益或者人际关系放弃思辨能力甚至思辨习惯。进步来自思辨。那么，要塑造这样一支思辨型团队，具体该怎么做呢？我认为有三个关键点。

一、领导者要敢于公开说“我错了”。

为什么呢？

    因为领导者只有以身作则，敢于自我批评，才能营造出一种平等交流的氛围，团队成员也才会“见贤思齐”，勇于表达自己的意见。新东方的老大哥俞敏洪其实就深谙这个道理，在混沌大学研习社的课程中，他说：

   “在新东方，如果我发现做了比较错的事情，我自我批评速度还是比较快的，这带来两个好处：①大家心中的压力就会被释放掉，释放掉以后，他们就会比较愿意继续跟着你干。②因为你自我批评，所以带来的是他们也会做自我批评。”

    再比如，《哈佛商业评论》也曾刊载过一项关于罗克韦尔自动化公司（一家为制造业提供自动化、控制和信息技术解决方案的一流公司）的领导能力培养模式研究，其中的一条就是——拿自己的错误当反面教材。
 
    “当领导者展示自己的成长过程时，其实是让其他人的成长和学习有了可参照的依据；承认自己有缺点，会让其他人觉得他们犯错也没什么大不了。我们也往往会亲近那些敢于暴露自己缺点和错误的人——他们显得更加‘人性化’，更像我们自己。领导谦卑的表现会让下属意识到大家都是一样的人，有着相同的目标。这一点在人员结构比较复杂的团队表现得尤为突出。”

    所以，你会发现，领导者主动认错，其所产生的团队影响力，意义深远，而且这种行为，还能极大增强团队成员的归属感。不过，“认错”行为，更深层次的意义在于，它能不断地驱动个人自省与认知升级。只有具备可证伪性，才能被称为真正意义上的“科学”。如果你有错误，后来又不断地因为面子或是其他问题，保护这个错误，这其实是赤裸裸的愚蠢承诺升级。

    因此，如果你下次开团队会议，发表观点之前，不妨尝试用一个小问题，来反问自己，以戳穿“傲娇”的假象：

    我是在追求正确的结果，还是想办法证明自己正确？

    弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。——《三体》，刘慈欣

二、包容“异见”，重视“异见”

    一个思辨型团队的最重要特征就是不能“一言堂”。只有这样，团队最终决策失误的概率才会降低。这就要求领导者要有很好地包容“异见”的能力，甚至于特别重视反驳意见，远离好好先生。

    比如小鹏汽车董事长、UC创始人何小鹏，在混沌大学研习社课程中，谈到从互联网行业跨界制造业的经验时，其中一条就是重视反驳意见：“我有一个很怕的事情，就是我说了一个问题，他们不敢反驳就做了，那就挂了。

    你一定要设计一个体制，就是我说的可能是错的，他们要敢反驳。反驳之后我可能有30%收回，40%修改，30%最后落地，那就是最好的，要把这样的文化体系做好。”

    而在这方面，曾统领阿里B2B电商业务的卫哲（目前为嘉御基金创始合伙人）感触最深。他在混沌大学的课程中强调称，检验你的团队是否有班子的核心指标是，有没有人能够给你踩刹车——

   “怎么去界定一个班子？它要像‘扳子’一样，给你拧着。团队中，有没有人能够踩刹车，是检验你有没有班子的核心。如果都顺着你来，哪有班子啊？

    一个公司的发展速度，是由公司的引擎和刹车共同决定的。阿里巴巴的人曾说：马云的一个主意，我拉不住他，但我很清楚，找到蔡崇信，再找到另外几个人，这几个人一说No，马云就不做了。

    很多企业车毁人亡，不是方向错，也不是速度不够，是在关键时间点上，没有人踩这个刹车；或者是有刹车，但刹车性能的强大不足以抗衡引擎的强大。”

    再比如，为什么世界500强里印度籍高管那么多？答案有很多，而最近超火的纪录片《他乡的童年》给出的观点，很有意思。它认为，印度人最大的优势是善于管理不确定性，善于在混乱中制造秩序，善于思辨。他们不接受正确答案或标准答案，有了想法会马上说出来，别人如果意见不同，可以辩论，通过这个过程，最后找到一个答案。

    总之，当下的商业，变量复杂，兵荒马乱的局势之下，容易走错路，随时变化，这个时候，身边有“异见者”的一把手，也许往往更容易破局。因为，如果管理者们得到的只有好消息，他们只能根据不完整或是不准确的信息做决策，出错的概率很大。也就是说，某种意义上讲，最有价值的员工是那些不论情况多么糟糕，都会关切事态、敢于如实相告的人。

三、创建机制，而非依赖于个人精英

    不依赖精英、能人、强人等资源，而是有成熟的机制支撑，这是一个组织成熟的关键。那么，怎样的机制可以塑造一个思辨型团队呢？创业20多年的俞敏洪，专门生成了一个纠错机制，要么团体决策，要么决策人担责——“7人常委会，任何问题只要有4个人不通过，这件事情就不能干。

    如果说有4个人都不同意，俞敏洪还要坚持干，所有的损失由俞敏洪个人承担。也就是说，即使全部反对，我还是可以坚持干的，但是得有承担。”此外，塑造说真话的氛围和平台也很重要，比如在腾讯，内部就有一个“乐问”平台，类似知乎，可以匿名提问，但回答需要实名。

    其实，腾讯是一家“思辨”氛围非常浓厚的公司，打造一个不依赖个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系，是其核心的组织目标。而这一点，鲜明地体现在它成熟的决策机制上。吴晓波曾在《腾讯传》中有过详细的描述，你可以来感受下：

    在公司的决策上，腾讯形成了总办会议制度。每两周召开一次，参加者为5位创始人和各核心业务部门主管，人数为10-12人。这个人数规模一直没有被突破，一直到2013年，腾讯的总员工人数已超过2万人，总办会的参与者也不过16人。

    总办会是腾讯最为核心的决策会议，马化腾要求所有与会者无论日常工作多么繁忙，都务必前来参加。每次会议都在上午10点准时开始，一般都要延续到凌晨2-3点，因此是一种非常考验体力的马拉松会议。

    “Pony 喜欢开长会，每一个议题提出后，他都不会先表态，而是想要听到每一个人的态度和意见，所以会议往往开得很漫长。”好几位与会者透露称，“在总办会上，几乎所有重要的决议都是在午夜12点以后才做出的，因为到那个时候，大家都太疲劳了，常常有人大喊‘太困了，太困了，快点定下来吧’，然后就把一些事情定了下来。”

    一个比较特殊的惯例是，腾讯的总办会没有表决制度，根据人力资源部门主管奚丹等人的记忆，“十来年里，没有一次决策是靠表决产生的。”在关系到公司整体战略的事务上，以达成共识为决策前提，若反对的人多，便会被搁置，而一旦为大多数人所赞同，反对者可以保留自己的意见。在这一过程中，马化腾并没有被授予“一票赞同”或“一票否决”的权力，他看上去更像是一位折中者。

小结

    相较过往，当下，世界的变化正越来越快，企业所处的环境也越来越复杂，不确定性高，所以，当更多的人在强调执行力的时候，也许你更应该留意的是，团队的思辨力。积极创建一种集体负责的文化，包容企业内部有建设性的冲突，可以让你的事业走的更稳、更远。（完）