很多变革项目在推动过程中非常艰难，我曾经亲耳听到一位董事长感叹，这些事情我亲自来推都很难，管理层要去推动要有多难啊。究竟难在哪儿了？我基于过往引导过的组织变革项目，所积累的一些经验，给大家做个分享。

生存规则－过往成功的处事原则

    我曾经访谈过很多决策者，请他们谈谈组织变革过程中遇到的困难。他们会列举很多现象，比如开会没有人主动发言、很少有人积极主动的认领任务、所有的事情都按部就班处理，即便事情紧急，也很难逾越流程达到目标，还包括遇到困难先要和其它部门把责任撇清，然后再开始研讨问题的解决方案等等。有的决策者很遗憾地表示：我其实真的可以容忍他们做错事，可不能容忍他们连试错的勇气都没有。

    谈到这些的时候，决策者往往会很焦虑，他们特别期待有人能够站出来，勇于挑战现状，做改变的带领人。遗憾的是鲜有人这样做，即便决策者在会议上点名，最终的效果也不是很好。

    我的观察发现，这些现象并非组织成员故意为之，很大程度上是过去在组织内部形成的“生存规则”所致。传统企业，尤是传统制造类型的企业，过往成功的基础之一，就是员工按照明晰的指令做事，追求责任、安全、与稳定。遵守流程、高度执行会受到上级的肯定与赞许，而创新创意的点子，却可能会受到来自安全、生产、工艺、品质等多方面的审视，最终并不会取得太好的结果。

    长此以往，按照管理者指令化的工作模式已经嵌入员工的**之中，无论管理层亦或是员工，都不再支撑当前市场要求的自主、创新，整个团队风格很难在短时间内，向着创新、勇于试错改变。

    但在当下的时代变革中，组织又迫切需要有更多元化的想法、创新的方案付诸实施。原有在组织内部坚持有效的“生存规则”，却很难适应时代变化的要求，使企业在很多方面都受到了限制，更加难以适应变革。

    新兴企业在这方面有着明显的优势，他们不用背负过去的成功而形成的各种规则限制，有足够多的成长空间去主动适应变革。而对于曾经取得过成功的企业来说，过往形成的“生存规则”如果不能做出改变，会使变革举步维艰。

 核心人物－一位英明的领导者

    正是由于传统企业的特性。在变革的过程中，他们通常内心希望有一位救世主出现，给他们指明一条清晰的道路，并带领这些人向着这个方向前进。遗憾的是，即便是企业中的高层管理者，也会由于长期处于高压的业绩达成或具体问题解决的状态之中，早就习惯了按部就班的工作模式，很少有时间去思考未来远景与蓝图。所以这个时候，就需要企业决策者站出来，明确地告诉员工企业未来的美好愿景，指出当下的不足，并鼓励大家为了这个愿景而做出改变。

    可以肯定的说，任何一场变革都缺少不了一名英明的领导者。他清晰地表达思路、构建美好远景、督促显著改变发生、宣扬变革短期成果、发现重大问题与挑战。可以说，领导者以怎样的心态对待变革，是企业变革能否获得成功的最关键因素所在。

 目标认同－变革成功的唯一可能

    经过观察我发现，变革取得成功的唯一可能，就是组织中的高层、中层管理者都认同组织需要进行变革，并能够对变革的目标有一致性的认知。

    这里面有两个层面的意思。一个是认同组织需要进行变革，这一点在很多组织都不是问题。在我经历的几乎所有项目中，无论组织规模大小，管理者们鲜于反对变革的声音出现，甚至很多时候有主动变革的需求。也就是说变革的意愿不存在问题，人们都愿意组织获得更好的改善

    第一个层面解决了意愿的问题，那么第二个层面就显得非常重要。这就是目标一致性的问题。这个问题不仅仅在组织变革项目中存在，更在组织中所有项目中都存在。

    所以，究竟要如何变革、为什么变革、变革未来的成功标准是什么？期待达成的目标是什么、预期的成果是什么？往往会成为争论的焦点。如果不能够从一开始就聚焦目标与方向，后续变革过程中一定会出现更加复杂的局面，甚至导致人们会认为变革不过就是一场每月进行的团建活动，不会有太多效果，仅此而已。

 短期成果－是变革得以推动成功的关键保证

    约翰·科特在组织变革八步法中，特别提出要在变革过程中，提出显性的短期成果。他认为变革领导团队要设法在变革项目的早期就创造一些切实可见的成果，因为没有什么比分享胜利的果实更能激励人心了。这样做同时还能够部分消除抵制者所产生的负面影响。

    变革目标的达成通常需要花费几个月甚至数年的时间。变革领导团队在为最终目标努力的同时，还要在变革的进程中，设定一些切实可行的短期目标。每当达成一个短期目标时，即向人们展现变革的成效，从而激励人们朝着下一个目标继续努力。

    我认为这里所谈到的短期成果，不仅仅在于某一个短期目标的达成，更重要的是要在组织内部形成一个以“成果为导向、以终为始”的成果文化。每一个项目、每一个节点，甚至每一个工作坊，都要有明确的可视化成果输出。这样才能够保证在项目的落地过程中，员工不仅仅有感性体验，更可看到真实有效的成果对组织发展的推进。

    因此，在组织内部一定要有一个部门或一群人，能够帮助决策者在每个项目会议、工作坊之后，对当期的成果进行持续跟踪、反馈。决策者还要适时奖励那些对达成短期目标做出贡献的人。这些做法可以坚定人们对变革的信心，从而积累更多的力量攻艰克难。

    组织变革要取得真正的成功，还会逐渐涉及到诸如流程、组织结构、制度等更深层次的变化，唯有持续将变革融入到公司文化之中，重朔组织“生存规则”，才有可能获得成功。为了取得最终的胜利，变革领导团队必须进行持续的跟进与完善，推动企业管理风格与变革愿景保持一致。否则，变革将可能退回原点。（全文完）