很多人研究胜任力模型，人力资源部门的人招聘人时也会把胜任力模型挂在嘴边。在这一堆模棱两可的胜任力词汇后面，最底层的能力是什么呢？我认为是学习能力。

    我们不能用静态的思维来观察和研究事物，更不能用静态的思维来判断一个人的能力。一个人能力再强，也要适应内外部环境的变化，而不能寄希望于永远享受这个能力的红利。比如一个人管理能力很强，但是在遭遇新生代时，用控制型的管理方法来管理下属，也会瞬间失效。因为新生代想要的是自我潜能的发挥，遵从内心的需求而非组织的强制性管理。再比如，传统的关系型销售能力，在现今的政治和商业环境下也逐渐变得无效。所以我们探究底层的能力时，最根本的是学习能力。

百度百科中对学习能力的定义是：

    学习能力就是学习的方法与技巧（并非是学到什么东西），有了这样的方法与技巧，学习到知识后，就形成专业知识；学习到如何执行的方法与技巧，就形成执行能力。学习能力是所有能力的基础。评价学生学习能力的指标一般有六个：学习专注力、学习成就感、自信心、思维灵活度、独立性和反思力。本文试着在5个维度帮助你提升学习能力。

一、知识体系

    如果没有自己的知识体系，我们学的知识点就是散的，很难形成整合并指导实践，而有了知识体系后就可以不断吸收迭代，形成自己的逻辑。正所谓“逻辑体系会整合他人的观点”，但一旦发现这个体系不能整合或者说有些牵强，甚至出现不平衡时，那我们就要考虑重构这个体系了。也就是不要求这个体系多么的严谨，但是要相对自洽，但是这个体系是动态的，是生长的，不断迭代，甚至需要重构。那如何才能构建自己的知识体系呢？沿用并挑战他人体系。

    其实在很多领域都会有大师，他们可能已经构建了体系。我们可以先借用他们的体系，形成知识框架，而后在学习中不断突破并构建自己的体系。比如在课程开发和教学设计领域有一个非常著名的模型ADDIE，我在国药大学时开始就用这个模型开发课程，但随着实践经验的增加，我发现这个模型在教育界适用，但在企业的培训领域并不十分好用，所以我就拓展了其边界，提出来学习设计的BETTER模型。这个模型强调了要研究业务需求，要设计学习体验，促进转化和后期的知识迁移。然后，我后期的学习和实践过程中，会用这个模型来整合我的思想和方法论。

    当然也有一种可能，在你的领域还没有一套已经被认可的完整的体系，那就要祝贺你，你可以努力在这个领域去构建第一套体系。尽管这套体系并不成熟和完善，但是要先建立起来，那就有了意义。就像是亚里士多德构建了“日心说”一样，尽管后来被推翻，但是其历史意义是里程碑似的。

二、底层思考

    底层思考是一种“究竟”的思考模式，也就是从现象要逐步探询到本质，而非人云亦云。所以也包含了“批判性思考”的意思。比如，有人说要加强跨部门沟通，底层思考模式是要探究为什么要加强跨部门沟通，目前跨部门沟通存在什么问题，究竟是什么原因造成的，如何才能解决根本问题。

    再比如，有人说要强化培训。就得探究这个人的底层假设是什么，也许他的底层假设是培训能够提升员工能力，提升业务量。但底层思考要求我们想到这个假设对吗？一直对吗？有没有例外？也就是培训真的能提升员工能力吗？提升了员工能力必然会带来业务量的提升吗？

    经过这样的思考模式，你会在自己的领域不断探询到最基本的原理。就像是f=ma奠定了牛顿机械论的基础一样，你也要去找到自己所在领域的基本定理。

三、反思能力

    反思是在经验中获取知识的重要方法，要学会在经验中学习。在《穷查理宝典》中有这样一个故事。

    从前有个人卖的鱼肉叫卡奈森鱼肉，而另一个知名公司也叫卡奈森。（类似百度和百度烤鱼的关系）。卡奈森公司为了维护自己的品牌形象，就想收购这个鱼肉品牌。每次卡奈森公司的人跑过去跟那个家伙说给他20万美元，他说他要40万；4年之后说给他100万，他说他要200万……就这样一直讨价还价，卡奈森公司一直没有把那个商标买下来。

    最后卡奈森公司的人无奈地跟那个卖鱼肉的人说：“我们打算派我们的质量检查员到你的鱼肉厂，以确保你生产的鱼肉都是完美的，所有的费用我们自己出。”那个人非常高兴，很快就点头同意了，他的鱼肉厂得到了卡奈森公司免费提供的质量管理服务。

    同一件事，不同的解读，就形成不同的认知差别。停下来想一想，如果你是故事里的当事者，你还能从中收获什么呢？

    我询问身边的好友，给出的答案各不相同。朋友A站在那个卖鱼肉人的立场上，她会想商场上保持自己的独立性（不接受收购），不要被眼前的利益诱惑（20万、100万），做好自己，更好的还会出现（得到免费的质量管理服务）。

    朋友B站在卡奈森公司的立场上，他会想钱不是解决所有问题的方法，公司想解决“维护品牌形象”，就是要保证这个鱼肉的质量，所以不一定要收购。

    从一开始就往这个方向走，或可以通过质量管理服务做宣传，提升卡奈森公司在民众心中，注重质量的形象。

    这两位朋友说的都很好，但总觉得缺少点什么，和查理·芒格对这件事的解读放在一起看，才能将心中的那层迷茫捅破。如果你给某人一个他能够保护的商标，你就创造了巨大的激励机制。这种激励机制对文明社会来说是非常有用的，正如你看到的，卡奈森公司为了顾惜自己的声誉，甚至不惜去保护那些不属于他的产品。查理·芒格很善于从全局来解读，如果他是故事里的当事人，也会想办法摆脱自己的立场，从这件事中抽象出一个普世规律：激励机制。

    我在做咨询顾问时，发现那些与利益相关者前期沟通过的方案更容易通过，而那些没有参与过方案制定的人更容易对方案提出质疑，不管这个方案看起来多么专业。经过反思，你会发现这是参与感在发挥作用。也就是你要让利益相关者有参与感。这其实在组织中任何决策中都适用，比如要推出公司的企业文化，就要让员工有参与感。

四、同构迁移

    知乎上有人问：如何回答女生“你喜欢我什么”这样的问题？

点赞量比较多的一个回答是：

    •那天在操场上第一次遇到你，你当时正在和闺蜜散步，忽然你回头看到我，笑了一下，那一刻我恍惚看到天使，那一刻，我对自己说，这是我要用一辈子去爱去疼的女人。

    如果不进行反思和知识萃取，你就无法将其迁移到其他场景。比如，我们可以萃取出“一个时间点+一件小事+润色+甜言蜜语。”但这仅仅可以应用于表白的场景。

    什么是同构迁移？“就是指问题的结构和解决问题方案的结构相同”，想想看类似表白的场景还有哪些？其实向父母表白、表扬孩子、向领导表达尊敬等场景结构是一样的。都是用独特的具体的方式来表达自己的爱慕、尊敬、肯定或仰慕。所以，这个案例的方法论也可以迁移到这些场景。其基本套路变成“一个时间点+打动人心的一件小事+感受+升华”。

    举几个例子，从大尺度来看，打动人心的广告，其方法论可以应用于激发员工活力；企业竞争的案例可以同构迁移到国家间的竞争；生物进化的案例可以同构迁移到企业创新；物理学的热力学原理可以迁移到组织的反熵增。

五、吸星大法

    基于以上几个能力，我们就可以整合出一种强大的能力-吸星大法。可以把别人的知识，把有趣的经历整合到自己知识体系里。因为很多知识领域的底层逻辑是一样的。比如在我的学习项目设计课程中，整合了战略管理、目标管理、市场营销、项目管理、心理学等领域的内容。因为战略分解后要通过组织和个人能力的提升来落地，所以战略需求是学习项目的重要输入；学习项目需要以终为始，需要设定清晰的可衡量的学习目标，所以目标管理的内容被吸收进来；学习项目要赢得利益相关者的支持，负责人在其中扮演着销售的角色，所以营销学的相关内容可以迁移过来；而学习项目本身也是项目，所以项目管理的内容完全适用；而学习设计本身就是认知心理学的一个领域。

    吸星大法学习法要求你基于自己的知识体系去链接相关的领域，深挖知识的底层逻辑，识别可以同构迁移的情境，判断习得的知识如何链接到自己的知识体系中。当然，这并不是要求我们在一个固定的边界中扩充，也不是将任意的知识都吸纳到自己的体系中，而是要让这个体系自然生长，不断迭代之。