“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，下面我们来谈谈物质激励。物质激励说到底就是“怎么发钱，发多少钱合适”。

    物质生活是人类生活的基础，对于一个企业而言，物质激励是激发员工投入度和激情的基本保障。在这一点上，华为的任正非任总看得非常明白，他曾经说：“十五万人的能量如果在一个单孔里去努力，大家的利益都在这个单孔里去获取。如果华为能坚持‘力出一孔，利出一孔’，下一个倒下的就不会是华为。”这里的“利出一孔”指的就是任正非在华为创建的以奋斗者为本的利益分享机制。

    对一家企业而言，到底该遵循什么样的策略才能最大化地利用公司的物质资源激发员工的投入度和激情呢？下面我将分享一下基于谷歌、华为、阿里和万科等优秀公司实践总结出来的物质激励七大策略。需要说明的是，对于这七大策略，需要每个公司根据自己公司目前所处的阶段以及所需招募的人才选择性地使用，比如特别依赖优秀人才的高科技公司，就需要给出高分位的薪酬才有竞争力，对于优秀人才这是一个刚性的保障因素；对于传统制造业而言，更多的是提供稳定基础薪酬的同时在浮动部分创造差异化。

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    策略一：物质激励一定给到位，并在横向上具有一定优越性

    物质激励要给到位，否则很难吸引优秀的人才。那么具体到某一家公司，怎么知道它的物质激励是否给到位了呢？方法很简单，那就是在横向上与行业标杆、地区标杆进行比较，并确保具有一定的优越性。

    1914年1月5日，亨利·福特推出了具有时代意义的一项改革措施：一线生产工人日薪从当时的2.5美元提到5美元起。于是应聘者在福特公司门前排起了看不到尽头的长队，最重要的是，越来越多的优秀技术人员和熟练工人被吸收加入福特。

    国内互联网三大巨头BAT大都是985高校毕业生的天下，曾经华为给予高校应届毕业生的薪酬相对BAT要低，于是在一段时间内，985、211院校的优秀毕业生都被BAT抢走了。在这种情况下，华为迅速全面提升高校毕业生的入门薪酬，并且允许一事一议（即可以根据每个人的能力情况给予不同的薪酬，以避免优秀人才因被现有框架束缚而被挡在公司之外），在此之后，华为招聘高校毕业生的质量有了很大的提升。

    再来看看新加坡的公务员薪酬机制。在新加坡，政府的法官队伍是由执业律师构成的，而一位优秀的执业律师收入水平大概每年250万新币。新加坡政府为了确保公务员队伍能够招募到优秀人才，就制定了一项“给到位”的薪酬机制：公务员的薪酬水平和市场水平保持相对一致性，基本上是私企同等级别管理者的三分之二。

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策略二：不仅要奖励个人，还需要奖励团队

    今天许多优秀的高科技公司已经意识到，仅仅通过分析和提高员工的个人能力来进行“员工绩效优化”已经不够了。随着商业日益全球化以及其错综复杂性越来越高，工作方式越来越以团队协作为主导。《哈佛商业评论》的研究表明，过去20多年里，经理人与下属团队，以及团队成员之间协同工作的时间增加了50%以上。在众多公司中，员工每天3/4的时间花在与同事的交流沟通和协同上。团队工作的增加意味着团队的产出对协作的依赖性增加，所以在进行物质激励的时候，必须充分考虑将团队激活。因此，企业需要将团队奖励和个人奖励融合起来，以团队奖励方式为基础，在其中融入个人奖励方式。

    比如，华为为了激发组织中的个体和团队，就分别设置了“金牌个人”和“金牌团队”两个奖项，旨在奖励为公司持续获得商业成功做出重大和突出贡献的个人和团队，是公司授予员工的最高荣誉奖励。金牌个人获奖比例是100 : 1；金牌团队获奖比例按照400个人 : 1个团队。2016 年华为共评选出1777名金牌个人，505个金牌团队。获得金牌个人的员工有资格在总部天鹅湖畔与任正非合影，可以带家属。同时金牌团队、 金牌个人获奖者的风采会展示在心声社区的“荣誉殿堂”板块。

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策略三：物质激励必须向战略性岗位倾斜

    企业需要根据公司的发展战略和商业模式，找出哪些岗位是对企业具有重要价值的，物质激励必须在战略性岗位和非关键性岗位之间形成一种差距。

    以房地产行业为例，前些年地产公司快速发展的关键在于拿地，所以土地拓展岗位就属于关键岗位，物质激励政策就应向这类岗位倾斜。随着行业进入深耕期，地产公司开始变革转型，成功的关键也就随之发生变化，资金的快速周转成为重中之重。这时候，营销类岗位和项目管理类岗位就成为了战略性岗位。具体而言，项目总和城市总对成本控制、周转节奏的价值最为突出，包括万科的事业合伙人及项目跟投机制都体现了向这类战略性岗位的倾斜。近几年房地产龙头公司的高速增长皆得益于此。

    那么如何确定战略性岗位呢？《重新定义人才》里指出战略性岗位必须具备两大特征。

    第一，该工作必须有战略影响力，即对某项战略能力有直接影响。第二，这些岗位上的员工绩效变动性必须非常高。关于绩效变动性，在《重新定义人才》就提供了一个重要的数据：A类岗位（战略性岗位）上，优秀员工和绩效平平员工的绩效差值可能是20倍。绩效变动性的问题，我将在策略五里给大家细说。

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    策略四： 物质激励必须有一定比例保持浮动，浮动部分的占比取决于工作产出和员工努力的关系及过程判断的容易程度

    华为的“获取分享制”的关键思想，是指要使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取利益，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享利益。

    物质激励必须有一定的比例是浮动的，这样做的目的就是为了确保物质激励与员工的工作产出结合起来。因此物质激励会存在一个固定加浮动的结构，其中，固定部分往往是为了给员工一定的物质保障，通常由行业水平来确定，而浮动部分则直接与员工的工作表现相关联。

    接下来的问题就是比例问题——到底固定部分与浮动部分设置什么样的比例是合适的呢？具体比例难以统一，但是有一些原则可以参考。（注：下面谈到的“员工工作产出”是指能够有效支撑公司经营业绩的产出，与公司的经营结果有直接关联。）

    如果“员工工作产出”很难通过过程的监督和检查来判断Ta是否工作努力，就需要选择较大比例的浮动性的绩效薪酬，并且以最终的结果来考核。比如管理者（管人带队伍）的工作产出，过程监督和检查往往不能直接指向最终结果，所以需要通过较大的浮动性的绩效薪酬激发他们为结果承担责任。

    如果“员工工作产出”与员工的努力存在正相关，那么在物质激励上就可以选择较大的浮动比例。如果这种产出可以直接通过过程的数量反映的话，那么浮动的部分就可以和产出数量进行直接关联。比如一线缝制工每天的产量或者手机导购员每天的销量都属于此类，但是对于那些产量主要由设备产能决定的一线操作工而言，那就不需要进行数量关联。

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策略五：要给火车头加满油，切忌同一岗位的平均主义

    华为在总结过往实践经验的时候，提出：发挥分配的杠杆与导向作用，将回报向创造更多价值的绩优者倾斜，公司为承担重大业务和管理责任的人员建立了重大责任岗位津贴、高管奖金方案等机制，体现了“给火车头加满油”的导向。虽然华为“给火车头加满油”的原则还包括了策略三里面提到的战略性岗位，但是这里我们想强调的是对于同一岗位，要拉大绩优者和绩效一般员工的差距。

    物质奖励一定要对比和倾斜，关键是向优秀员工和承担更大责任的员工倾斜。在谷歌前CEO施密特的著作《重新定义团队》中，谷歌的研究表明绩效优秀的员工的产出是一般员工的4-10倍，于是谷歌激励的核心原则之一就是物质激励的“不公平薪酬”：最优秀的员工比想象中更为优秀，值得公司支付更高的薪酬。

    按照8020原则，一个企业80%的业绩总是由20%的优秀员工创造的。在阿里，每年会有20%左右的员工被评为优秀员工。同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，优秀员工拿掉整个激励盘子的50%。这个差距激励着60%-70%左右的中间状态的的员工向前冲（阿里），整个人才体系形成一种向上的势头，不给不思进取的员工留下温床。

    去年年末，万科重构工资体系提出“岗位责任工资”，不再论资排辈。新的工资体系中最大的亮点，就是“岗位责任工资”的设置，员工根据评定能上能下，打破了现行工资体系只上不下的局面。

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策略六：物质激励的导向与公司期望的员工行为高度一致

    对于被激励的对象而言，在政策层面激励什么样的行为，在现实中就会产生相对应的行为，因此在物质激励中融入价值观是非常重要的——说到底，企业文化是企业持续经营之本，物质激励的导向需要与公司期望的员工行为高度一致。

    以阿里巴巴为例。阿里的企业文化“六脉神剑”是每个阿里人的行为规范，阿里的业绩考核就包括业绩和价值观两个部分，各占50%，而且阿里强调：如果价值观考核不及格，那么绩效考核就不及格。也就是说，价值观是一个门槛，不管你的KPI完成的有多优秀，必须首先达到价值观的标准。

    再看华为。华为价值观的第二句话是以奋斗者为本，因此华为激励体系有一条核心的原则：以奋斗者为本，而不是以人为本。具体来看，华为把所有的员工分为三类人：普通的劳动者、一般的奋斗者和卓有成效的奋斗者。对于这三类人，在工资、奖金和股权分配方面都是不一样的。

    比如奖金方面，”一般的奋斗者“只是平均的水平，但是如果你是“卓有成效的奋斗者”，那你的奖金会远远高于平均的水平，两倍三倍甚至更高，而“普通劳动者”是没有奖金的。这种差异化明显的激励政策就保证了它与价值观导向的一致性。

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策略七： 物质激励要和非物质激励结合起来

    一方面要保证物质激励有效，另一方面仅有物质激励也是不够的，物质激励需要和非物质激励结合起来。那怎么结合？其实并不难，关键在于将物质激励的资源投入到帮助员工获取非物质的需求和内驱方面，比如员工的成长、记忆深刻的体验等（比如旅游）。

    谷歌公司在激励方面的研究非常多，他们所总结出来的一个结论就是：对照给予货币激励和体验激励，体验激励持续时间更长，容易留有印象。比如给员工一两次特殊晚餐的体验或者他喜欢的礼品，都能激发情感反应。因此，谷歌很多小额的金钱奖励也可以转换成在健康疗养中心旅行、团队美食晚宴或是赠送谷歌家用电视等选项中进行选择。

    再比如某银行营业部的员工，工作排班时间比较固定，而且工作也非常辛苦，因此公司基于员工的需求，给予优秀员工“1天休假特权”——一旦获得该特权，员工就可以自由选择在哪一天休假，只要提前一天向领导报备即可。

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总结一下

    物质激励是一个很有挑战性的话题，本文所介绍的七大策略是经过实践证明切实有效的方法原则。但是，对于任何一家组织而言，都需要根据自己的战略、所处企业生命周期的不同阶段选择性参照和借鉴。