导读：能淘汰你的不是别人，是你自己。当一切都在不确定中时，预测已经不能帮你，你需要有能力去认知。面对2019年经营环境的变化，你需要什么样的认知能力？在「2019中国数据价值创新大会」上，陈春花老师分享了2019六个关键认知，并建议了改变的方向。

　　今天，我们所有人遇到的挑战，很多是认知上的不足，我们原有的经验已经不够了。

　　比如，之前我们从未想过今天会有一个虚拟世界，这个虚拟世界甚至比真实的世界还更加真实；可能我们也从未想到，我们所关注的所有的价值，最大的一块是来源于未知的那一部分，我们称之为黑洞的部分；我们可能从来没有想到我们今天所有的生活方式和学习方式，跟以往完全不一样，我们不得不承认碎片化也许是我们生活当中不得不面对的一块，它是给我们带来更大附加价值的一个时间和空间。

　　这些所有的变化对于任何人，包括我这些从事管理教育和研究的人来讲，其实都是巨大的挑战。我也要调整我的认知，去理解所有传统的理论，尤其是管理理论在今天遇到的变化到底是什么。

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　　2019年你必须要有认知能力

　　对于2019年，我们需要一个最大的变化，你不再用预测，你必须用认知。未来的确不是确定的，我们没有办法去做预测，最重要的是你的认知能力要改变。

　　以前我们最喜欢预测，把别人的认知做出预测来，变成我们可以借鉴的部分。我们对宏观的判断，对行业的判断，对对手的判断和对顾客的需求判断，你都可以相信，因为更多人可以帮你做这个预测。

　　但是，今天无论是从宏观，到对手，到行业，到顾客，我们都在不确定当中。当你都在不确定当中的时候，其实预测已经不能帮你，所以你必须得有能力去做认知。

　　从2019年开始，我们在认知能力上的储备到底够不够？

　　什么叫认知能力？认知能力其实是你想了解客观世界的时候，你能不能够获取各种各样的知识，然后你能对它有一个真正的把握。这种对客观世界的真正把握，以及对各种知识的组合，我们称之为认知能力。

　　我记得索罗斯说的一句话，给我了很大的帮助，让我去关注认知能力，他说，「机会和认识机会之间会有一个差距，这个差距才是你的机会」。也就是说现实的机会和你认知现实的机会之间会有一个差距，这个差距如果你比别人更先感受到，那就是你的机会，这也是他做对冲基金一直能够取胜的一个很重要的原因。

　　从这个概念上来说，你会发现真正的差异其实是认知的差异。那么这种认知的差异我们怎么能够获得它？认知从能力上来讲，你需要有五种。

　　1.言语信息：回答世界是什么问题的能力。

　　2.智慧技能：回答为什么和怎么办的问题的能力。

　　3.认知策略：有意识地调节和监控整个认识加工过程的能力。在听不同的专家讨论时，你有没有能力有意识地监控和调整讨论的这些内容是跟你的工作、你的成长是相关的？如果你专门是去听热闹的，或者花了很多的工夫讨论这个老师好看不好看，那么你的认知可能就有问题了。

　　4.态度：态度是你对于自己的情绪和情感的反映，以及对学习者、行为内在状态的反映。我多年前去广州的一个公园有一个感受，人生是自己在写自己履历的过程。你怎么写这个履历，就会怎么呈现出来，这就是你对人生的态度。如果你对你的人生态度是写履历的过程，就应该把当下每一步做好，不要等某一个时间，等某一个时机，等某一个态度。

　　5.动作技能：你可不可以把它真正变成一种行动和活动被呈现出来？

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　　2019年的六个关键认知

　　从2019年开始，我认为有六个关键的认知，对于一个从事经营的人来讲，应该是非常重要的。

　　关键认知1：一切正转化为数据

　　当一切都转换为数据的时候，在价值上就有两个机会，一个机会就是可以做模式创新。阿里让天下没有难做的生意，就是用了在线的技术平台，来帮助成千上万的人。

　　今天几乎要想跟中国打交道的人，无论是哪个国家的，得先下载一个微信，然后他们发现沟通无障碍，甚至双方不用懂彼此的语言。微信用这样一个概念支撑了所有人在社交和交流中的模式，让我们发现不仅仅是天下的生意不难做，天下人的交往其实也不困难。

　　数据能帮你的另一个是效率提升。

　　我在农业待了很长的时间，农业之所以没有非常强劲的增长，我认为缺失了一个数据的平台。农业最高的损耗是端到端太长，从田间到餐桌链太长。如果它有非常好的数据平台，整合好了，让点到点，端到端变成非常高的效率，把80%的比例降下来，我想农业的巨大空间就会释放出来。

　　数据赋能各个行业的时候，改变其效率就会有巨大的发展。

　　在一切转换为数据的时候，会得到以下几个非常重要的特征：

　　（1）数据就是洞察

　　数据的洞察使得整个商业的环节完全改变，我们称之为点到点、端到端的环节彻底改变。从点和端开始，数据可以帮我们更好理解人性，理解用户的需求。从渠道中间可以发现，数据可以帮我们做更重要的事情，让端到端的渠道变得更好，数据真正在驱动整个价值的传递。

　　当我们能够真正应用数据的时候，企业和企业之间不再是一个供应的关系，是一个生态协同的关系，我们可以共享这个数据，让彼此产生更有效的价值。你可以看到用户需求的洞察，渠道整个过程的洞察，整个供应生态的洞察，你当然会带来更高顾客价值的创造。

　　（2）数据即包容

　　数据可以包容到所有的差异性。数据的应用甚至可以重塑这个世界。

　　有这样一款数字产品，把十几种语言的文本通过数据转化为手语，使得全球3400万的聋哑儿童克服阅读障碍。

　　文本转化为数据的产品，背后的逻辑是数字技术的转化。你会发现这个世界变得更加包容，更加具有爱心，更加具有广泛性，我也更加认为这就是重塑。

　　数据不再是冰冷的东西，或者不再是价值，真正的价值是让我们的生活变得更加有可能性，而且没有障碍。所以我们就会发现真正好的数据公司，其实就是在开动数字行动计划。

　　华为设计它的数字行动计划的时候，用了三个关键词，联接、应用和技能。过去十年中，华为借助数据行动计划帮108个国家，30000多名学生提高数字技能。

　　华为不仅是超过7千亿人民币销售额、在全球率先进入千亿美元俱乐部的62个企业之一，它真的是在用联接和数字技术，用数字行动来改变这个世界。

　　关键认知2：联接比拥有更重要

　　当我第一次感受到在这个认知上的改变，我是一个最大的受益者。我也因此发现我原来不能做的事情，现在完全可以做了。

　　现在我做知识实验室的时候，很多课程我不需要在现场，通过联接，就可以让更多的人参与课程，让更多人成为知识教练，让这个课程去服务更多的人。

　　动态、迭代和优化是一个根本的特征。任何一个人都是不够的，任何一家企业是不能存活的，你必须拥有集合智慧，你要有能力去开放联接。你没有能力去做开放联接，你是没有办法去做这件事情的。

　　共享真的是改变人类的生活和组织的运营模式，今天我们可能都看到共享单车的困境，但是我始终认为这是一个有价值的共享领域和产品。我们只是在它发展的过程当中，没有回归到它的共享价值，反而变成了一种共生的破坏。一旦它恢复到这个价值的时候，依然是我们生活当中短途出行最有效的方式。

　　我们今天几乎看到的所有价值的创新，如果能够真正充分应用这种共享概念的时候，你就发现非常多的企业有非常大的变化。联接比拥有重要的根本性的东西，就是你可不可以去共享创新这个价值。

　　在整个共享价值创新当中，联接比拥有重要做得非常好的一家中国企业就是海尔。

　　海尔今天开放式的创新平台所产生的价值，我实际上是无法用一个普通的概念去评估它，我在研究它的时候，有一个小的案例给我的影响特别大。

　　海尔有一个叫做解决者开发创新平台。这个平台上的解决者并不是海尔的人，实际上是全世界40万愿意做创新、做技术、做开发的人。40万解决者在海尔创新平台上去研究接近1000个领域的创新问题，然后海尔再去解决如何选择做产品化的过程。这是海尔今天推出非常多新产品的非常重要的研发体系，而这个研发体系并不是它的。

　　海尔能做出一个完全开放性体系的时候，就具有了一个独特的增长方式，就是把用户体验和合作伙伴完全连接在一起。这就是联接比拥有更重要。

　　华为已经确定了自己的战略，就是联接。在它的判断当中，到2025年全球就会有1千亿的联接，55%在商业领域，45%在消费领域。

　　华为自己的战略当中，为什么用很大的力量推进自己进入了消费领域？因为如果这是一个共建全联接的世界，它必须有能力用技术提供这个价值。

　　这就是为什么你要在认知上的调整，如果还是封闭你自己，认为你自己是更强大的，那么我认为在今天这样一个全联接时代当中，也许你就有挑战了。

　　关键认知3：可信与开放协同是关键

　　我一直很担心的就是数据安全，作为一家大数据的公司，我们有一个基本的价值逻辑就是必须保证安全、可信度和开放度，虽然技术解决安全的一个维度，但最重要的是价值观的维度。

　　华为说它不是互联网公司。它是这个时代中成长非常强劲的公司，原因是它设立了命运共同体。命运共同体的核心是有真正的信任和安全感，如果没有真正的信任和安全感，是不可能有真正的命运共同体的，这就是华为的成功所在。

　　小米强劲的增长是来源于跟开发者之间建立一种开放、可信的可协同的关系。腾讯也把自己的战略定位在「连接器」。

　　关键认知4：从竞争逻辑转向共生逻辑

　　我和廖老师在2017年开始不断做一个研究，就是数字化时代战略的调整到底是什么？

　　我们研究得到的结论是，我们在战略上必须从竞争逻辑转向共生逻辑。为什么从竞争逻辑转向共生逻辑？原因就在于我们今天其实没有办法用输赢，因为满足需求的空间已经不足以帮助企业成长。今天企业的成长最重要的是什么？其实是创造需求。当你创造需求，你就必须回到顾客价值，我们会得到不是一个输赢的概念，是一个我们称之为生长空间的概念，而这个生长空间一定要有共生的逻辑。

　　因此我们在战略当中，要求你一定要从竞争逻辑转向共生逻辑，这个共生逻辑就是把所有的人放在一个生态系统当中，彼此滋养，去推动它。

　　我们在战略当中有三个最重要的问题，你想做什么？你能做什么？你可做什么？所有做战略的人，通俗的意义来讲都是回答这三个问题。

　　传统的竞争逻辑就会告诉你想做什么是你的初心和梦想，能做什么看你有什么资源和能力，可做什么就是看你进入哪个领域，它的边界条件是什么。

　　但是数字时代，我们发现这个全变了。如果我们用共生逻辑就会发现，你想做什么，你只需要重新定义就好。你能做什么，那就看你可以跟谁去连接，你没有资源也没有关系。你可做什么，根本不会受行业边界的影响，你跨界就可以了。

　　关键认知5：顾客主义，关键是顾客创造价值

　　数字时代，顾客是唯一解开战略谜题的钥匙。为什么是唯一的？原因就在于：只有顾客是确定的，其他都是不确定的；技术可以让你更加容易贴近顾客；只有顾客的逻辑是真正可靠的逻辑，别的逻辑都不可靠，因为没人买单，只有顾客是真正给你买单的那个人。

　　今天非常多的独角兽企业，很在意融了多少轮的资，很在意资本对它的推动。融资和投资者给你的钱，不是真正可靠的逻辑，这是有代价必须付出的。真正推动你的、能够让你一直成长下去的逻辑，那就是顾客的逻辑。所以这是你唯一可以解开战略谜题的钥匙。

　　因为这样，我们需要你沿着两个维度去展开，一个是顾客需求的部分，你怎么洞见和远见；一个就是你对数字技术的发展，你是激进的技术，还是渐进的技术。

　　我们研究出来了，也发表出来了，我们今天在顾客主义的战略模型，其实有四种选择：在原有顾客需求当中找到新需求，叫做洞见，用渐进的技术，不是一个非常突破的技术，你就是一个推进者；如果你在原有的需求找到新需求，用激进的技术，我们叫做颠覆者；在未来的需求里面找到顾客的需求，叫做远见，用激进技术做的，称之为引领者；用渐进技术的是革新者。

　　那么怎么能决定用哪一种？我给大家一个建议，你不妨问自己四个问题，你对顾客现有需求能不能发现新的洞见？你对顾客未来的需求，能不能有远见？能不能理解渐进技术和激进技术的挑战是什么？如果这四个问题你可以回答，其实你就知道你在四个战略当中，是颠覆者、革新者、引领者，还是推进者。

　　那么核心是什么？核心是回归顾客价值。

　　处于绝对领先技术的诺基亚，为什么成了百分之百的败者？乔布斯创新与公司研发投入的多少没有必然关系，最重要的是真的能回归顾客的价值。很多中小企业没有办法创新，是因为没有那么多的钱，都非常羡慕华为对于研发的巨量的投入，但是你仍然有机会，这个机会就是你愿不愿意回归顾客的价值。

　　关键认知6：长期主义，在不确定性中确定

　　这是一个完全不确定的世界，我们怎么能够确定？就需要你有一个长期主义的认知。

　　中国的高铁开始做核心技术战略的时候，它知道自己是一个技术跟随者，但是它有一个长期主义的追求，就是我必须要有一个真正属于我的技术。

　　在2014年之前，就是怎么样不断回归，去专注于做真正发展的安排，之后开始怎么跟随和推进的战略，之后从核心部件和核心技术一点一点来推，2015年的时候才开始真正有自己的主机核心产品。

　　从2004年到今天这是一个多么长的时间安排，没有这样一个长期战略主义的追求，今天在全国大地不太可能有中国的高铁和火车这样一个真正强的力量。

　　所有长期主义都是要从人的本性出发，都是回归人性的。这也是我反复强调做数据领域的同事和企业，安全一定是最重要的人性需求，隐私一定是基本的运行规则，无论你从哪一个角度，这都是你必须守的一个价值底线，这个底线可以一直让你活着。

　　一个企业倒了，不是技术本身，不是用户本身，一定是你违背了人性最基本的需求原则，这就是我需要你懂得这个领域我们一定要做的根本性的部分。

　　华为在90年代的实验室就叫2012，我们做2G、3G的时候，它就开始布局5G，我们看到所有这些布局，其实是一步一步地推，当它一步一步推到今天的时候，我们就会看到今天的华为所拥有的价值是什么，我相信这都是长期主义所能得到的结论。

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　　2019年，你需要彻底改变

　　通过这些基本认知的调整，希望大家能够真的理解，对做战略、做经营的人都需要改变。那么我们该如何做？

　　1.建立长期主义的价值观

　　真正能够超越变化的，一定不是机会主义，一定是做普世价值的，让生活变得美好的长期主义者。

　　2.从预测判断转向不断进化

　　我常常被很多同学问：你觉得下一个变化会在哪里？你觉得这个地方有没有机会？你认为知识付费是不是红利期过了？今天人口的红利还有多长的时间？如果在2018年之前我会很有耐心回答你，但是2019年我是绝对不回答，因为你的认知要被淘汰。

　　我们今天不再做预测判断，我们应该不断地进化。如果你已经进到这个行业里面，不管它有没有红利期，你应该不断迭代，让这个行业所有人都没有做好的时候，你做好了。

　　我们在行业的研究当中，没有传统的行业和新兴的行业，没有朝阳和夕阳，任何时候在任何行业都有超过平均水准的好公司，这就是你一定要在你理解上不断地调整。

　　3.致力于不可被替代性

　　被替代了怎么办？怎么跟别人产生关联？如果你能够致力于不可被替代的时候，所有人都会跟你联接。你只要问一件事情，如何更好满足顾客的需求，其实就可以了。

　　我虽然花很多的时间陪学生到处走，但我有一件事情是非常专注做的，这是别人不能替代我的地方，就是我必须持续地研究和思考。我把书读完了，把职称评完了，对管理的理解就永远停留在这个地方，我不能这样，所以我必须每天全力以赴去做一件事情，这件事情就是满足组织管理因应时代的变化，它必须回答的问题是什么，这是我的价值。

　　当你责无旁鹜，踏实去做这件事情的时候，我相信也不会有谁可以淘汰你，可能有更多的人去联接你，这是我们要做的事情。

　　所以今天并不是你要被淘汰，而是因为你没有独特的价值被淘汰，这是你一定要了解的真正的原因。所以能淘汰你的不是其他人，其实是你自己，你一定要致力于打造不可替代的价值，没有人可以淘汰你。

　　4.从固守边界到伙伴开放

　　我希望你一定能够打开边界，不要把自己守得太过严密，如果你不能转向平台化、云化，你没有办法开放、联接和协同，你一定不会有机会的。

　　5.构建共生态

　　你应该跟大家共同去创造一个共生的生态。

　　6.做好当下即是未来

　　当下即是未来，这是在佛学里面常说的一句话，但是我加上了动词，「做好当下即是未来」。我写这句话的时候，我脑袋就是在想我去南极的路上了解到的故事，让我觉得非常难受。

　　在100多年，踏上南极点是所有人类冒险家梦寐以求的目标。终于有一天，两个团队决定步行踏上南极，一个是英国团队，一个是挪威团队。

　　两个团队在相同的时间从不同的角度开始往上走。两个月之后，挪威团队顺利到达，而且把国旗插上，向女王写信，说我们已经到达，才顺利撤回去。英国团队因为各种原因晚到了一个月，他们到达南极点，插国旗的时候，准备写信的时候，才恍然大悟，自己是第二个上来的，所以非常沮丧。更糟糕的是，因为晚到了一个月，往回撤的时候，天气剧变，没有一个人生还。

　　当我们去研究为什么两个团队最后的结局差异如此巨大，其实我们得到的结论非常简单。挪威团队要求自己无论天气好与坏，每天走30公里，只做这一件事情，英国的团队天气好的时候多走，天气不好的时候不走，最后结果就是这样。

　　这就是今天在一个极限环境里面达成目标，你只需要做好每个当下，没有在极限环境当中，这一点同样的重要。所以我希望各位能够把每个当下做好，当下做好之后，你就应该是未来。

　　所以我用了一个词来形容2019年，就是未来是一个选择，当你选择它的时候，需要你内求定力，外联共生，我相信就有机会，最后预祝大家越来越好。（本文完）