结构性机会的来源之一

　　产业升级

　　我首先要和大家分享的，是我认识到的一些产业变革的机会，即所谓的新赛道。

　　先从中国的新兴产业讲起。中国政府确定了七个战略新兴产业，这七个产业之间是什么关系？每个产业的本质是什么？真正领先的企业来自何处？

　　以农业为例，我们帮助松下在中国探索植物工厂，简单来讲就是用工业的方式来进行农业生产。全世界有三个国家农业发达，分别是以色列、荷兰还有日本。

　　以色列是在不适合发展农业的情况下发展出了农业，而日本是用工业的方式来控制各种环境要素，让作物保持原汁原味。再往前推进一步，可以生产出一些功能性的作物，比如适应甲状腺的患者的高钾蔬菜、中药材等。所以产业升级的机会广泛存在，农业也可以划归到上面的生物技术里去。

　　我们看以上几个产业，有三个和能源相关，暂且不提。高端装备制造和新材料其实关系到制造业的制造业。

　　如果跨出制造业具体产品、行业的分类，我们会注意到，有些关键点一直被忽视，那就是制造业所用到各种设备的制造过程以及其所使用的材料及机械。一些大公司如GE、西门子等等，在这方面非常强势，中国就相对很弱。

　　近来美国又在大力发展3D打印，这创造了不同于传统制造的新的过程与优势。除去过程之外，制造业的材料也是我们的短板。很多从事制造业的企业，基础材料不过关，装备过程不过关（包括硬性的部分比如机器人，也包括相对软性的部分如自动化、互联网等），那当然也就有很大的升级空间。

　　所以我刚才问，产业背后的本质到底是什么？以机器人行业为例，我们通常看到的可能只是机器人硬件本体，但还有另外两个关键点，一是核心零部件和构成；二是生产过程，包括组织方式以及需要用的设备。

　　这两点需要一个to B 的系统供应商来做，能够生产并帮助把机器人集成到具体的生产线里去。但中国目前还没有做得足够好的系统供应商。

　　那么在每个产业中，真正领先的企业是什么样的呢？或者说升级的目标在哪里？我们认为领先的企业是新兴技术与价值网的完美融合。

　　很多的企业都希望从产品的生产企业，转向综合解决发展提供商。但是转移的路径在那里？有两个维度可以思考，一是技术的升级，包括大数据、物联网、云计算等，二则是价值链和价值网的融合。

　　有很多公司经常提“迭代”的概念，但是在我看来，它们是在“折腾”。迭代是知道正确的点在什么位置，并且不断靠近，当然路径不会是完全平滑的。而折腾是不知道目标点在哪里，反反复复，走三步退两步，没有在最关键也最困难的点上取得足够的进步。

　　以流通行业为例，物理基础设施和IT基础设施是两个关键点。我们用四十年的时间帮7-11便利店把流通效率做到了极致，一个店面订货之后，到货的准确率是99.999%，总能保证正确的货物在正确的时间点到达。

　　高流通效率背后有一套强大的供应链IT系统支持，每个商品的采购、存储、物流、价格等属性通通定义出来。我们可以非常负责任地讲，中国流通行业没有一家企业能做到同样水平。

　　在公司治理上也会有“折腾”。我们接触和支持的一些公司，即使已经告诉它们有哪些坑需要避开，但是回头一看，就会发现在发展过程中该犯的错误也都犯了。

　　回到两个升级路径上来。沿着技术升级这个维度，就有从售后服务到系统集再成到基于新技术的功能服务这样一条路径。

　　大概在六七年前，美国一家公司提出了新的车险产品，基于车的实际驾驶情况来确定保费，这是金融产品的创新。而国内的互联网金融创新全部都在渠道层面。

　　从企业的角度来看，产品永远比渠道值钱。

　　沿着价值链融合这个维度，我们需要思考三个环节，包括商品、供应链和流通。如果把加盟费加到本体收入的话，7-11便利店的纯利润超过20%，价值曲线和苹果一样。这是因为它进入了商品流通环节，延伸并整合了上下游的价值链。

　　领先的企业是新兴技术与价值网的完美融合，谷歌和苹果就是这样的例子。企业要在这张图上找到自己的位置，确定自己要到的点，并发现逐渐靠近的路径。

　　接下来我想具体谈一下新材料和新能源汽车这两个产业，说明哪些趋势和事实是值得我们关注的。

　　新材料领域有四个方向值得关注，分别是ICT汽车、环境能源、医药健康、高性能材料，而它们相互叠加的“跨界领域”的潜力格外巨大，很多公司都在这里发力，比如三菱大力发展石墨烯技术，并不断去探索其应用场景。当我们把目前技术的突破程度以及未来应用的场景综合起来，就能看到方向。

　　在医疗卫生领域的高性能材料也有着稳定的高收益预期。低分子、高分子、无机物等各种材料可以应用到医药、检测、包装、功能食品等具体领域，其市场容量相当可观。

　　从这张图上我们也能得到一些关于企业发展的启发。

　　企业发展会有三个步骤，首先是行业洞察，了解市场容量、行业标准等等；其次是确定企业战略；再次是战略落地，也就是我们能帮助企业做的事，包括运营实施和资源补充。

　　在了解行业赛道之后，才知道企业做的事情是一个APP级别的发明，还是一个操作系统级别的发明，其机会前景大不一样。

　　另外一个产业，新能源汽车、或者叫汽车电动化，其实应该和共享化、智能化协同考虑，它们彼此关联，共同带来汽车行业未来的变化。

　　选几个具体的关联来看：

　　一，电动化会驱动共享化，如果是电动车，那么就可以互相充电、售电，解决了应急和找充电桩的困扰。

　　二、电动化会促进智能化，在非电动化的情况下，整车的机械构造复杂，软件因应硬件也十分复杂多样；而电动化则有利于软件和硬件分离，加速开放性创新，进而促进智能化。

　　三，智能化可以赋能共享平台，比如在日本已经盈利的分时租赁的自动泊车业务，当你到达目的地下车的时候，汽车会自动去泊车；而当你准备出发，车又会自动找到你的位置。

　　这是汽车行业的产业地图，左边的纵轴是刚才提到共享化、电动化和智能化，它们都是车辆本身的价值；上方的横轴是从单辆车到车联网再到车+X，它们都是移动服务提供的价值。

　　在这张地图里，左上角的区域已经有社会应用，包括共享驾驶、车辆共享、P2P共享，家庭能源管理等。中间区域是经验实验，而右下角区域则还在概念阶段。如果我们考虑在这个行业进行创业的话，那如果定位在社会应用领域，难度会比较大；经验实验领域比较合适；定位在概念阶段就可能太超前了。

　　在经验实验这个领域，北京、广州等城市在针对共享充电站、多余能源出售等进行实验。车辆自动列队行驶也在开展实验，它解决的是货车司机长时间、长距离驾驶运输的痛点，只需要有一两个司机驾驶第一辆车，后面的车队跟随轨迹前进。这样的实验创造了很多行业机会，也能得到投资人的认可。

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　　结构性机会的来源之二

　　资源匹配

　　资源匹配是结构性机会的第二个来源。

　　拼多多最近经历了爆发式发展，它和淘宝有什么区别？其实它们有类似之处，那就是上游有非常零散的供应商，下游有非常多的零散的需求，它们在上下游之间完成了匹配。从同样的思路出发，也诞生了同城团购和乡村团购。

　　关于中国的制造业，产能过剩问题经常被提到，而且升级被认为是解决之道。但升级只是正确的方向之一，另一个巨大机会就来自于资源的重新匹配。

　　有很多质量还不错的10元一件的夹克衫，销售非常好，它的出厂成本可能只有5元；镇上小商店出售的水壶价格是40多元，出厂价只有9块9。有大量的产能过剩，可其实也有大量的需求，这两者之间没有匹配好。

　　中国的物流成本，占整个的GDP的16%，比最发达的市场高十个百分点。如果能针对这一点进行优化，就是一个非常大的市场。

　　像乡镇团购这样的项目，可能只是鸡蛋、食用油之类的简单产品，就能在一个县做到两周卖1000盒鸡蛋，还有10%的毛利率；当其扩大到更多的产品和更广的地域，前景非常可观。

　　由于中国幅员辽阔，差异性巨大，不一定要做比较复杂的创新，关注匹配也存在很多机会。

　　有些行业面临的是分散的上游和下游。以汽车配件行业为例，上游有上万家的配件企业，下游有差不多九十万家修理厂。这导致一个配件从厂商到修理厂，需要在中间的渠道和库存上花四个月时间。如果能把四个月缩减到一个月，那会是什么概念呢？从2015年开始，大量的国际资本开始投向中间这块，因为都看到了这里的机会。在上下游都极度分散的行业里，淘宝所面临的情况可以说是一个极致，它的上游是几千万家供应商、淘宝小店，下游是几亿的用户。

　　而如果一个行业上下游都相对集中，那么中间渠道就没什么机会了。比如工业机床，几个大的生产厂商对应一些大的客户，基本连代理商都不需要。

　　从集中到分散，每差一个数量级，机会和做法完全不一样。

　　我们刚刚提到的汽车配件行业，在欧美和日本，前几名的公司大概占整个市场份额的5%。而在中国，最大的公司只占0.3%，我们投资的一家企业是行业第二，占不到0.2%。可以想象发展空间有多大。

　　这就是我们提到的第二个来源，资源的重新匹配，提升资源匹配效率。在中国，一辆车从出厂到交付给购买者，平均需要两个月的流通时间，而有人能够通过极致的供应链把两个月压缩成成12.5天。所以我们可以给创业者一些建议，不能不在乎时间成本，时间和金钱是一样重要的资源，这是基于时间的竞争。

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　　结构性机会的来源之三

　　特定人群、尤其是弱势群体需求

　　第三个结构性机会来源是特定人群、尤其是弱势群体需求。对于我们这一代人来说，童年可能还处在一个物质匮乏的时代。现在当我们解决了这个问题，需要去更多地关心弱势群体。

　　我接触过一个做窄轮椅的项目。中国的航空公司在无障碍设施上非常不足，残疾人登机之后，因为常规轮椅没办法通过狭窄的过道，需要很艰难地到达座位；而一些小的航空公司甚至可能直接拒载。而这个项目就是针对狭窄的飞机过道设计了专用的轮椅。

　　2008年奥运会时，我们采购了一千两百台残疾人的车，而奥运会之后就烟消云散了。出租车拒载残疾人的情况也经常出现。

　　此外，随着中国国际形象的不断提升，这些广受诟病的事情也应该减少。事实上残联一直在努力，但是相应的产品和解决方案还十分欠缺。

　　所以我们在做一件事，叫做有行动障碍人群的无障碍行动解决方案。针对残疾人、老年人等有行动障碍人群的需求，我们希望把不同的身体机能状况和不同的行动场景集合起来，做出一个产业地图。

　　身体技能状况会有很多种情况，而行动场景至少可以分出三种：一是行动障碍人群在自己家里的时候；二是他们必须要去一个地方、比如医院的时候，需要人陪同；三是他们自由行动的场景。

　　就像汽车行业的产业地图一样，我们希望大家能在这张地图上看到每种身体机能状况和行动场景组合形成的格子，每个格子所对应的解决方案和机会，目前所处的发展阶段，以及这个格子需要怎样组织和实现。

　　在这方面，由于老龄化等原因，日本有许多先进的探索，我们也准备把这些经验借鉴过来。中国近年来也有一些探索，比如朗力的适老化业务。

　　对于有一定行走能力的人群，日本已经有一些类似于外骨骼的机器人，将它绑在腰间就可以辅助行走，大大延长行走的距离、增强行动自由度。

　　对于使用轮椅的人群，丰田生产的福祉车能够方便轮椅上下，这在国内基本上是空白，但是一些汽车制造商已经开始尝试。

　　松下也在测试电动轮椅，可以行走数十公里。根据身体状况和行动场景的组合，我们可以看到很多解决方案，也有很多机会。

　　根据中国残联的统计，国内有两千六百万人有轮椅需求。残联希望以后每个有需求的人都能拥有一台轮椅，三年左右更换一次，单价不超过10000元。以这个数据计算，每三年的市场容量是2600亿，平均一年就是800亿。所以这是有市场机会的，更是一件真正义利并举的事。

　　总结而言，行业结构性机会的第一个来源是产业升级，第二个来源是资源的重新匹配和匹配效率提升，第三个是特定人群、尤其是弱势群体需求。

　　抓住第一个机会的难度很大，机会往往只属于一些大公司，新的创业者有可能只是在里面做一个环节。现在中国更有可能抓住的是第二个和第三个机会。