前几天，一家企业的董事长朋友，请我去他公司。一方面，他想了解我的新书更新的内容；另一方面，也想和我探讨一下他们公司最新的组织结构设计。

   组织到一定规模，就必然面临重新设计的问题。期间，他向我展示了一张看起来非常复杂的组织结构设计图。我注意到一个新的部门——产品和解决方案部门。当时在座的还有几位高管，其中两位是刚从华为公司出来的。

我朋友特别提到：

    这个部门就是为了向华为学习，因为华为有一个专门进行产品和解决方案设计的部门；这对整合公司的产品和技术资源，提供统一的解决方案，非常有好处。

   于是我问他：这个产品和解决方案设计部门，是利润中心还是成本中心？

   他答不上来。于是，我又向他解释了一些组织设计的基本原理。事实上，在当今很多组织变革中，尤其企业发展到一定规模时，组织结构设计就成为很多企业领导者非常关注的话题。

    一方面，这与整个战略的执行密切相关；另一方面，也与绩效管理、人员发展和领导者培养，都有着密切的关联。如果抽丝剥茧的话，组织体系的设计只有两种最基本的结构，一种称为事业部制，一种称为矩阵制。

先谈谈事业部制，以GE为例：

    我的这位企业家朋友，他企业的规模，已经从几百亿做到了上千亿，组织体系越来越复杂，产品越来越多样。他们原有的模式就是事业部制，是各个事业部不断在强绩效管理模式下，进行快速奔跑和扩张的模式。

    在企业界，这种模式最有名的例子就是GE。我自己在GE工作的那些年，能强烈感受到GE公司的骨子里，就是事业部文化。在GE的传统里，有着充分放权和授权的文化，各个事业部都被赋予相对很高的战略决策权、预算权和人事管理权，他们要为自己事业部的成败负很大的责任。总公司从公司大的战略上加以把控，但是这些事业部要在各自领域里，尽量做到出色。

    这种赛马式的事业部制，非常适合多产品、广地域的相对自主式发展模式。因此，在GE公司文化里，深深地烙上了相对独立自主发展的事业部文化。这也是GE后来在能源、医疗等部门，要进行高度协同时，产生巨大问题的根源。

    因为各个事业部不愿意彼此形成所谓的解决方案，彼此协同就意味着妥协，意味着互相等待，意味着在客户面前要整合成一个面孔出现，这在原有文化里是没有的。我这位从浙江打拼出来的企业家朋友，他有着非常强烈的原始动力，激励各个下属快速向前奔跑，获取自身业务发展的动能，他也希望能保持这种冲劲和干劲，因为他们公司一直奉行的就是这种事业部制设计。

矩阵制：以集大成者IBM为例

    当事业部制发展到一定程度后，也会遇到瓶颈。这个瓶颈，正是我这位企业家朋友今天所面对的困难：产品越来越复杂，各种客户的需要已经从单一的产品需求，走向了解决复杂的问题。这时就需要将组织内部的工程资源、产品资源加以整合，然后推向客户。

    这时，单个事业部的单打独斗，就完全不能响应市场的需求。于是，他们希望能将这些产品和技术资源整合起来，以解决方案或类似解决方案的形式，交付给客户。在企业界，这种模式的集大成者，应该是IBM公司。

    在20多年前，IBM就进行了从事业部制到解决方案制的转型，为所有企业树立了一个非常高的标杆，IBM在这方面做得也是非常成功。我自己在IBM的10年经历，也有幸见证了这一历程。但是，这一过程对组织管理的要求非常高。因为矩阵式管理意味着超高复杂度，任何一个矩阵即便是最简单的二维矩阵，都意味着各部门责权利的再均衡。

    例如，当一个以客户为导向的解决方案事业部建立起来时，一个最基本的问题就来了，也是我问这位董事长的：这是成本中心还是利润中心？

    如果是成本中心，意味着他们只是解决方案的设计部门，还要依靠地域或者产品的那些利润中心，将这些解决方案卖出去，而他们对解决方案销售的成败、绩效，不负有第一责任。

    这种情况下，如何评价他们解决方案的成果呢？如果做得好，他们自然有功劳，如果销售业绩不好，他们可以推诿责任说是销售部门的问题。所以，在评价解决方案的成败方面，就面临着很大的障碍。

    于是，有人将解决方案部门从一个单纯设计和市场营销的角色，也就是成本中心的角色转换为利润中心，让他们担任首要的、至少是主要的市场营销责任。这样一来，组织结构就高度复杂化了，这就是IBM所经历的从产品事业部面向客户部门的转型。

    在这里，首先需要界定的是，谁是面向客户的第一面孔？

    如果是解决方案部门的话，所有的产品部门乃至区域销售部门都会屈居二线，这会在解决方案部门增加一个新的重叠。这种叠床架屋的方式，无疑对组织管理的复杂度、成本和组织效益，都带来巨大挑战。

    当年，IBM公司虽然取得了巨大成功，但这种成功极少有企业可以复制。因为需要文化、心智模式和管理方式的高度演进，不是所有企业都具备这样的条件和市场基础。

    于是，后来所有效法IBM公司的企业，几乎都采取了前面提到的第一种方式——将解决方案部门改造为成本中心。但这样一来，解决方案部门和产品设计部门的效用，就会大打折扣。因为这更多代表的是一种市场的前瞻力，或者说是高层领导的市场意愿。

    但产品部门如果不配合又该如何？如果他们不去销售这些解决方案，但完成了自己的业务绩效，难道他们就不是一个好的部门吗？

    所以，在这个问题上，面临大量内部协调和协同的问题。很多企业在尝试一段时间后，不胜其烦，逐渐又将产品和解决方案的设计部门，变成了一个营销和支持单位，从而回到传统的事业部制上。

学习标杆的前提是：理解其根源和背景

    当做完这番解释后，我又问这位董事长：你觉得从根源上，是想选事业部制还是基于解决方案的矩阵式结构呢？

    他长吸了一口气，背靠在沙发上，陷入了沉思。很多时候，我们只是从外界引入了一些新的管理理念，比如从华为这样的公司，汲取了解决问题的新方法和新经验，但对这背后的深层原因和结构设计的背景却缺乏了解。简单地学习和复制，只会对组织原有的体系结构造成冲击。

    组织结构设计的根源并不复杂，理解这个根源可能带来的冲击和影响，却是需要深思熟虑的。

    在我离开会议室时，这位董事长朋友看来已经有了一些新思路。他说，“我们至少需要回到事业部制上，这是我们的DNA”。但正在设计中的产品和解决方案部门该如何安置，看来他还没有下定决心。不过以他的智慧，应该很快会找到适合自己的解决方案，下次见面再和他讨论吧…