一家企业的薪酬体系代表了企业对人力资源的看法，因为从根本上讲，哪些岗位员工薪酬的高低直接反映的是本企业对此类员工的重视程度。一般说来，薪酬结构由工资、奖金、津贴和福利等四部分构成。而在这四个构成部分中，究竟受哪些要素影响，体现的就是企业薪酬体系的导向作用。

      曾有一家生产制造型企业，在企业创业者和一帮老员工的共同努力下，取得了快速发展。随着企业的迅速发展，老员工越来越跟不上企业的步伐，于是，企业开始从外部“招兵买马”，吸引人才。吸引人才相对来说来薪酬的要求较高，而原来老员工薪酬水平相对较低。如果不考虑新员工要求，人才引进不来；而答应新员工要求，又会得罪老员工，引起老员工的不满。为此，该企业只好采取薪酬双轨制，“老人老办法，新人新办法”。对员工实行“一人一策”，采用“打补丁”的方式来完善薪酬体系，于是薪酬体系越来越复杂，并且出现“同样岗位新员工的薪酬高于老员工，今年引进的员工的薪酬高于去年引进的员工”的现象。新老员工之间、新员工和新员工之间的矛盾和冲突也日益尖锐，搞得公司领导左右为难：不进人企业难以发展，引进人带来冲突；本来想找人来帮忙，结果越帮越忙，领导要用更多的精力来协调员工之间的不平衡心理。

     以上企业存在的“新人新办法、老人老办法”的薪酬政策明显违反了薪酬体系的公平性原则。薪酬的导向和原则应该对所有的员工一视同仁。公司应该在薪酬体系的设计中，体现新老员工的各种具体情况，给予新老员工的工资差异明确的说法。其实，老员工不平衡心理产生的根本原因在于认为自己在该企业工作时间长，为企业的贡献大，报酬理所当然的应该高一些；新员工则认为自己的学历高或者技术好，市场上就是这个价格，并且离开原来的单位付出了一定的代价，拿高一点的薪酬是合情合理的，如果连这点都不能满足，自己也没有必要到这个公司了。

     我们知道，企业中哪些岗位的薪酬高哪些岗位的薪酬低反映的是企业发展的重点方向及各种因素的平衡，也就是薪酬的导向。在薪酬的计价要素里，业绩、能力、工龄、学历、职位等等，总得有个优先顺序。不同企业强调不同方面。另一方面，这些薪酬决定要素也不是完全彼此独立的，是相互联系和影响的，如能力和业绩基本成正相关性，学历是能力高低的必要条件，特别是在技术型企业中。上述企业的薪酬体系要实现新老员工的公平感，解决之道就是进行统一标准的薪酬体系设计。把薪酬的重点体现在诸如业绩、能力、工龄、学历或职位等等要素中，同时要搞好新旧薪酬体系的衔接，尽量把薪酬调整过程中带来的波动降低到最低程度。

    在薪酬体系中分别照顾到新老员工的利益，分别给他们薪酬差异明确的说法，不管什么员工执行的都是统一标准的薪酬体系，只要条件一样，岗位相同，报酬也一样。使得员工认识到，员工之间薪酬的差异不是公司薪酬制度的不合理造成的，而是个体差异引起的。员工之间的公平感自然就增强了，员工关系好处理了，企业的发展才会有更强的动力。当然，新旧薪酬体系的对接是非常重要的，通常情况下，最好先采用过度的方法，设置的各项薪酬决定要素足以体现公司各类员工的情况，通过计算取得和旧的薪酬体系的完美对接。实行一段时间后，再把各薪酬要素的比重进行调整，以体现公司的发展战略方向，通过薪酬的导向作用实现人才的合理流动控制和价值高低的判断，真正建立起适合企业发展的战略性的薪酬体系。