高瞻远瞩、行事敏捷，速度正在变得越来越重要。只要有一部智能手机，无论在哪里都能实现零时差的相互联系能否，因此充分运用“实时性”决定了所有事情的成败。

    本文作者辻野晃一郎先生，是前谷歌日本法人总裁，早年历任索尼VAIO、数码TV、家庭影院、个人音响等部门总负责人，现在正在自主创业。他认为，在互联网时代，无论是做产品还是企业决策等方方面面，比起慢工出细活更应该注重速度，在高速运营中再逐渐完善和提升。

   “巧迟”不如“拙速”，因为不做的风险比做的风险更高。以下，Enjoy:

01 “亲身实践”的重要性

    在互联网时代来临之后，很多事情都发生了变化，变化最大的又是什么呢？可以说变化最大的就是“速度”。我在谷歌工作时发生的一件事让我切身感受到硅谷的速度。

    2007年4月，我刚进入谷歌工作的第一周，当时谷歌的CEO埃里克·施密特偕同因研发安卓操作系统而名声大噪的安迪·鲁宾来日本访问。当时施密特在日本的停留时间只有20个小时左右，虽然时间很短，但还是全身心投入到紧凑的工作安排之中。

    在管理层会议上，大家就谷歌日本市场的现状和问题进行了回顾与讨论。会上施密特接连不断地提出一个个尖锐而精准的问题，旨在利用有限的时间把握日本市场现有问题的实质。但是，令人印象最为深刻的是施密特匆忙离开东京办公室之后的事。

    据说他的下一个访问地是北京，在乘车去成田机场的路上，他还亲自整理并提交了详细的日本出差报告。施密特还没到北京，美国总公司已经按照他的指示发来了各种征询、确认的邮件。

    他确实展露出了一位专业经营者应有的形象。就这一点而言，日本那些大企业的平庸经营者恐怕已经完全没有胜算了。施密特作为一名CEO，不仅具有开阔的经营视野，能进行经营方针、战略的制定，还很擅长把握市场行情和市场走向，确实是亲身实践、亲力亲为的典范。

    众所周知，谷歌的创始人是拉里·佩奇和谢尔盖·布林，谷歌成立之初发展十分迅速，当时作为一名专业的经营者进入谷歌工作的施密特可以说是功不可没。但是即使是有如此成就的施密特，他后来也坦承：“我最大的失败是没有预想到社交网络会如此繁荣兴盛。”

    互联网的世界绝对不是单凭道听途说就能了解的。如果你想要了解清楚，就必须自己投身其中。在日本的企业中，如果你在公司的职务不断提升，慢慢就会与实践脱节，但在互联网时代，坚持亲自投身实践又是尤为重要的。

02 “在运营过程中不断完善”的构想

    在这个经济高速发展的时代，日本企业生产出了很多世界第一的高品质、高性能的工业产品，世界闻名，树立了光辉的日本制造的品牌形象。

    是什么支撑着这些高品质、高性能的产品？

    既有严格的品质管理系统，也有以“精益求精”精神为代表的，在生产第一线上日本人朴实、坚韧的生产能力。工业产品上市前会进行严格的质量和性能检查。因为产品上市之后一旦出现瑕疵，就要进行产品的回收、修理、以旧换新，甚至有时还要召回，这都是与企业息息相关的经营风险。

    但是，我们也能发现，在批量生产工业产品的过程中产生的日本的优势，在互联网和云计算的时代反而给发展拖了后腿。也就是说，那种十分谨慎、稳妥的生产方式，和现在重视速度的互联网时代的方式有些冲突。

    计算机的软件以及互联网的应用程序并不存在研发完成一说，是在不断更新的。无论是Windows、Mac OS、iOS还是安卓，一直在进行着版本升级，更新系统补丁。在互联网的世界里，产品只要保证一定的完成度，之后就可以在运营的过程中不断完善。

    从某种意义上来说，互联网模式比起慢工出细活更注重速度，在运营中完善和提升产品。特别是在以速度制胜的互联网世界里，不做反而比做的风险要高。在研发方式上互联网模式与制造业有本质的区别，以量产为主的硬件制造产业一旦失败会损失惨重。

03 为了和iPod、iTunes相抗衡

    我在索尼负责的最后一项工作是Connect Company。这项工作涉及许多方面，我强烈地意识到必须培养一种与传统家电业迥异的互联网家电的制造文化。不同于随身听拥有超高人气的时代，在移动音乐商业领域，苹果的iPod和iTunes上市宣告了仅凭单一播放设备来评价产品时代的终结。

    现在是依靠个人电脑上的多媒体播放器和互联网实现连接的生态系统，这个系统的操作便捷性决定了产品的成败。iPod之所以得到用户的支持和喜爱，并不是因为作为单独的播放设备它有多出色。而是因为iTunes商店的内容传送服务、iTunes的多媒体播放器、iPod设备这三者实现了良好的连接，构成了一个优秀的生态系统。

    如果我们想要和苹果公司抗衡的话，就必须通过其他途径创造一个和苹果公司势均力敌的生态系统。当时我们全面革新了索尼公司的内容传送服务、多媒体播放器以及硬件播放设备，着手构建能和苹果公司相抗衡的新生态系统。其中最有难度的是名为Connect Player的多媒体播放器的开发。

    开发团队分为日、美两组，目标是研发出超越iTunes的新多媒体播放器。当时我们面临着各种各样的问题，研发工作困难重重。赶在新的商战来临之前，为了在有限的时间里实现产品的商品化，我们决定采取在产品运营的过程中不断提升产品的完成度的策略。

    把计划中的多媒体播放器的各项功能，按照优先度的顺序重新进行整理，最初的版本只要求具备最基本的功能，在版本升级的过程中分阶段解决功能强化的问题。但是我们想尽办法，为了赶上商战而加紧商品化的Connect Player多媒体播放器在公司内外并没有得到很好的评价。

    我的本意是引入“在运营过程中不断提高完成度”这种工作方式，进而改革索尼公司互联网家电的研发模式。令人遗憾的是这一挑战以失败告终。

04 汇集“群众的智慧”，兼顾速度和质量

    “在运营过程中不断完善”这种开发模式，和互联网时代的本质是密切相关的。也就是说，充分运用连接互联网的“群众的智慧”，能提高开发的速度和精度。

    2011年谷歌终止了“谷歌实验室”，令人十分惋惜。“谷歌实验室”是把开发中的测试版产品以实验的形式对用户公开的演练场，用户可以试用这里的测试版产品并将他们的意见直接发送给开发这些产品的人员。

   谷歌的研发工程师综合参考用户的反馈，对测试版产品不断进行改良。用户会以不同于研发工程师的视角，对产品提出独到而犀利的意见。研发工程师把这些出色的建议运用到测试版的开发和改良中，迅速提升产品的完成度。

    除此之外，在这种模式下，还可以在早期监测出产品受到用户的支持和喜爱程度，由此来判断是否正式将该产品推向市场。“谷歌实验室”这种做法，和以前非互联网时代“在封闭的环境中生产产品，然后投入市场”的产品制作方法完全相反，让人产生了浓厚的兴趣。

    这种“汇集群众的智慧”的开发模式，在开放源代码的初期大获成功的案例是Linux操作系统，它揭开了一个新时代的帷幕，动摇了凭借Windows操作系统称霸计算机时代的微软公司的地位。从那以后，由于互联网和云端环境的发展，现在这种开放源代码模式成了很普遍的一种做法。

    工业产品的品质检验一直以来都是十分重要的，而现在，软件在产品中所占的比重和重要性都在明显不断攀升。前面提到过的特斯拉汽车的核心竞争力之一就在于拥有能控制7000多节锂电池的软件。

    特斯拉汽车不单独进行车辆专用的大容量电池的开发，而是将既有的电池组大量集中起来使用。这种提升开发速度的想法极具合理性，但是观念比较保守的人对于这种“用计算机的电池发动汽车”的构想可能会有抵抗和拒绝的情绪。

    但是IT界人士并不拘泥于以往制造业的思维模式，他们创造了一种崭新的汽车生产方式。特斯拉汽车公司的CEO埃隆·马斯克创立的SpaceX太空探索技术公司在研发火箭时也颠覆了已有的常识和开发模式。

05 大举而来却犹豫不决、铩羽而归的日本人

    日本企业的速度落后于世界水平的主要原因之一是，决策制定的过程存在问题。前文中我提到一位熟人对特斯拉汽车公司很感兴趣，咨询了录用事宜后特斯拉汽车公司迅速为他安排了面试日程。这对于硅谷的企业来说是很常见的做法，但在日本的大企业里可能是很少见的。

    在日本的组织机构里阶层化是一种很常见的现象，如果进行这种不合乎体制的中途录用（雇用非应届毕业生）的面谈，可能需要部长和主管董事的批准，这需要花费很多时间。事实上如果对某家大公司突然提出想要跳槽到该公司，恐怕连面试机会都没有。

   公司的阶层化现象越严重，决策的速度就越慢。另外，经常会听国外的商务人士说
：“为什么日本的公司会派没有决策权的人出面进行谈判呢？”

    不可否认即便在今时今日，日本的企业依然沿用回公司商讨后再决策的模式。坐在谈判席和对方进行谈判的人，是代表整个公司出席的，这是毋庸置疑的。因而对方所期待的并不是“那么，我们回公司再商量一下”，而是当场速断速决。

    日本的谈判团队虽然人数很多，但基本不会做任何决定。在日本人频繁访问的缅甸当地也出现了这样的声音：“大量的日本人到访缅甸，起初我们是非常高兴的，但是最后他们不会采取任何实际行动，所以我们现在已经不想和日本人见面了。”

    中国和韩国的企业都非常积极主动，会指派有决策权的人在谈判当场速断速决，不会出现日本这种留到以后再做决定的情况。日本企业不在谈判当场速断速决的这种做法，在速度上就已经输给了美国、中国和韩国的企业。

    我们不禁会问，为什么会出现这样的问题呢？

    正如前文所说，以前日本以世界最高品质的工业产品席卷全球。为了取得ISO等认证，日本企业必须从“尽最大可能避免失误”的立场出发，建立毫无漏洞的质量体系。通过实行多重检验体制，彻底降低产品的不合格率，由此日本产品获得了国际上的信用。

   日本企业的这种做法间接影响了企业的组织架构模式。大多数日本企业的决策方式并不是负责人在现场做决定，而是向上级层层汇报，获得批准，最后要得到主管董事和社长的批准，才能最终做出决策，这是一种多重检验体制。

    可以说这种体制完全是基于品质管理体系的思路建立的。这种决策方式通过层层把关，防患于未然，避免莽撞的决策和过失。在大批量地生产产品的制造业里，不允许出现任何失误，因而这种“未雨绸缪”的模式有一定合理性。

    但这和互联网业界是完全相反的，在互联网业界里不做的风险比做的风险更高，在你小心谨慎，畏首畏尾的时候，竞争对手早已跑到了前面。

06 领导层的速度差异是致命的

    决策速度慢的原因不仅仅在于组织系统的分层构造，根本原因在于企业领导层的决策能力。2012年3月，电子制造业（EMS）的世界头号企业中国台湾的鸿海集团和夏普签署协议，进行资本和业务的合作。

    夏普这个日本数一数二的大公司要靠曾经的业务分包工厂，即鸿海集团来拯救，成了当时非常热门的话题。缔结协议之后，鸿海集团总裁郭台铭每周都会乘坐私人飞机来日本，进行关于资本和业务合作方面的最终谈判。但是夏普方面完全没有跟上鸿海集团的步伐，郭台铭因此大发雷霆，威胁夏普公司说：“我要收购你们整个公司！”双方的谈判陷入僵局，最终双方未能达成一致，2013年合作被迫终止。

    郭台铭是一个非常有能力的人物，通过自己的努力，他把一个小工厂打造成一个营业额高达10万亿日元的世界型企业。鸿海集团和夏普的合作最终告吹，虽然不能说是夏普单方面的问题，但在与鸿海集团的这次合作中，夏普确实显露出非常孱弱的一面。如果用一句话来概括，日本企业的大多数领导人都过于职业经理人化。

    郭台铭急着前进，想要尽快推进合作以获取成果，这是理所应当的。但是夏普的领导层无法跟上步伐，未能及时响应，这才是导致夏普出现危机的元凶。在公司身陷存亡危机之时，夏普的管理层把精力放到维持现状和保全自身方面，完全没有要充分利用鸿海集团的财力以及郭台铭本人来重建公司的激情和决心。

    在日本的所有企业中，像软银、迅销、乐天这样的经营者控股型企业，它们比那些已经职业经理人化的企业更善于发现机遇，整体步伐很轻快，决策也很迅速。这些经营者控股型企业的共同点是“领导层时常露面”。

    由创业者带领的经营者控股型企业中，管理层的主人公意识强，善于表达。企业高管经常会出现在第一线，因而媒体的曝光率也高。与此相反，那些从普通员工晋升上来的传统企业的高管们，没有什么个人特征，看起来都差不多。

    如果读一读媒体上关于他们的专访，会觉得他们不善言辞，不能给人留下深刻印象。现在日本必须要培养决策能力强、善于表达的企业高管，这样才能推动企业快速发展。

    关于作者：辻野晃一郎，1984年入职索尼，历任VAIO、数码TV、家庭影院、个人音响各部门总负责人。2007年入职谷歌，担任谷歌日本法人总裁。2010年创办Alex株式会社，现任该公司总裁兼CEO。