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如何管理高智商群体?

[作者:汪丁丁    点击数:1219    更新时间:2023年04月18日]

    个体生命的学术思路或多或少是连续的,主要是因为生命体验与知识积累具有足够强烈的“路径依赖性”。几十年来,我的学术思路,主线是“知识与创造”,这也是我写文章时“问题意识”的核心。也因这样的思路与问题意识,我阅读和写作的基本方式是我阐述了多次的“宽带阅读”与“宽带写作”。

  宽带阅读与宽带写作,在转型期中国社会,或许最合适的作息规律是“日落而作日出而息”。凌晨三点至上午七点,在北大校园里,学术服务器与互联网速度最快,基本符合“宽带”要求,允许我检索并下载大约两千份英文学术期刊最新发表的论文。

  围绕我的思路与问题意识,多年来,我每周至少下载并浏览500篇论文以及数十种新书,且在跨年度时段里密集浏览并下载已发布于学术服务器的即将发表的数千种文献。例如,在2018年10月21日(星期天),我的苹果笔记本日历里有这样一段文字:在家里休整,凌晨五点工作至晚间七点,浏览了800多本2019年(编者按:原文如此)“出版”的书,下载了135本,并检索得到1000本2018年出版的书,其中的许多以前我已下载过。

  1    群体创造性

  在我下载的新书中,有一本书“脱颖而出”,引发我写这篇书评。其实,在2018年10月30日的微信朋友圈里,我同时推荐了两本新书,除了这本Einstein's Boss: 10 Rules for Leading Genius,另一本是Educational Game Design Fundamentals:A Journey to Creating Intrinsically Motivating Learning Experiences。

  为了铺叙这篇“书评”或关于这本新书的“概述”,我应转引2018年10月30日我在微信朋友圈里发布的那段文字:

  继续琢磨“群体创造性”,我介绍了多次,但因为许多朋友继续表示惊讶,所以我要继续介绍:首先,群体的创造性远高于个体的创造性,不考虑天才,大约是数百倍的差异;其次,群体的创造性很大程度上与群体成员的智商无关。

  这两天抽时间浏览最新出版的百多本英文书,今天推荐两本(编者按:即前文所说的两本英文书)。第一本与第二本构成很好的互补阅读,这是因为,根据第一本书,作者考察的数百位创造性人物的共性是——记住啦:以游戏为工作,或者,工作就是游戏,或者,在游戏中工作。总之,就是曼昆那句感言:人生最大的幸福就是做自己喜爱的工作并有维持体面生活的收入。

  昨天我写了,“创造性”要求两大社会条件:必要的安逸+必要的压力。现代社会扼杀的往往是游戏——其实社会不知道谁是天才,但因为扼杀了游戏,于是扼杀了无数人的“天才时刻”,包括天才。这就是第二本书的意义——怎样设计游戏。

  “创造性”的枯竭,往往因为情感脑与智商脑的分裂——智商很高的人,缺乏情感生活,这是最常见的天才故事;当然,沉溺于情感生活,也常导致才华横溢的人毕生没有做出什么事,古人说的“玩物丧志”是也。

  而要激活群体的创造性,管理者要维持一系列平衡关系。事实上,最富于创造性的团队,最显著的特征不是聚集了多少天才,恰好相反,那里缺少天才或压根儿不欢迎天才,平等意识才是团队创造性的最初条件。

  坦率而言,本书作者Robert Hromas(以及他的妻子)的姓名从未在我的阅读里出现过。我检索所得关于他的传记资料也极少,远不如他在这本书开篇所述的那样引我关注。不过,我还是在Youtube上找到了一份他关于佛罗里达大学医学系临床研究报告的两分钟视频——他是医学系主任。根据他在这本新书开篇的自我介绍,就职于佛罗里达大学医学系之前,他是德州大学圣安东尼校区医学院的院长——那所医学院有1300名教师,900名学生,800名实习内科医师,近3000名员工,其中包括与内科或医学无关的数百名科学家。关键是,当然也是这篇书评的主题所在,那里聚集了一群最聪明的人,而这群人的领导者,根据他的自述,不是,也不被那些最聪明的人认为是“最聪明的”甚或“聪明的”。

  请回顾我上述那篇朋友圈文字,注意思考:群体的创造性大约是群体内任何个体创造性的数百倍。另一方面,由于群体创造性敏感地依赖于群体的平等意识,领导这些创造性群体的未必甚或通常必须不是群体内最聪明的人。

  2  爱因斯坦在美国的

  第一位“老板”

  我记得大约是在2017年,一位长期研究“天才”的心理学家Dean Simonton在“天才”座谈会上对坐在他旁边的一位密西根大学理论物理学家说:你们理论物理学教授平均智商是140——关键是,我听到他随后悄声补充的那句话:我们心理学教授平均智商勉强是100。亲爱的读者,如果你管理的团队平均智商高于130而你的智商是100,那么,你就是这本书的最佳读者。

  这本书题为《爱因斯坦的老板》,缘起于作者推崇爱因斯坦在美国的第一位“老板”Abraham Flexner(1866—1959)创建斯坦福大学高等研究院的管理经验。我检索这位“老板”确实没有得到足够多的传记资料,不过,除了维基百科的同名词条之外,我还找到了这位老板发表过的文章“清单”,以及关于他主持的“高研院研究报告”对学术界影响的一篇分析文章。此外,中文检索得到一篇他发表于Harper's Magazine第179期的文稿的中译本(2017年8月25日发表于“搜狐-科技”,标题是“Abraham Flexner:人类真正的敌人是禁锢人类思想的人”)。关于这位“老板”最翔实的传记资料,记录在我推荐给读者的这本书里。概言之,他学历不高,毕业后多年从事初等教育并深感以往“应试教育”有本质缺陷,转而尝试新式自由教育,颇有成效,遂举家前往欧洲游学,深受社会学家齐美尔的影响,返回美国创办以“自由思考”为核心的高等教育。

  现代的智商量表不提供高于160的分数,理由是(至少有一种是)爱因斯坦的智商是160,不过,更具说服力的解释是,智商高于160的样本量太小以致难以提供可靠的统计推断。众所周知的澳大利亚华裔家庭三兄弟当中的陶哲轩(编者按:第二代澳洲香港移民,澳大利亚数学家,24岁担任加州大学洛杉矶分校数学系终身教授,31岁获菲尔兹奖),智商300(专家需要为这样的孩子“量身定制”地估算分数),他的兄弟后来也因智力超群而引人注目。

  人类的平均智商,分数在85至115之间。然后,超过均值上限三个标准差,就是智商160,教科书定义的“天才”智商。我在北京大学任教20年,况且始终关注“智商”问题(参阅我2017年发表的《行为社会科学基本问题》),根据我的观察,每年在我教室里听课的数百学生当中,智商在145以上的,不会超过5人。但是智商130以上的,数目显著增加,或许超过50人。

  3    高智商的人的

  两大行为特征

  如果你试图组建或管理高智商团队,那么,你必须首先记住高智商的人的两大行为特征:

  ▌他们倾向于沉浸在自我之内,用日常语言描述,就是“自我中心”的倾向显著。关于创造性思维的心理学研究表明,我们每一个人都可能体验这样的“天才时刻”,如果“天时地利人和”,思维得以专注于某一特定的研究领域和足以吸引研究兴趣的问题,(最后就有可能)“众里寻他千百度,蓦然回首,那人却在灯火阑珊处”。当然,前提是“专注”,往往必须沉浸于自我世界里;

  ▌他们倾向于“发散性思维”,我喜欢引用的也是最权威的人格心理学家老埃森克(Hans Eysenck,1916—1997)在晚年著作《天才》里的概述:创造性思维的大脑必须在尽可能发散的信息之间跳跃思考才可有非同寻常的突破。

  于是,由一群高智商的人组成团队,犹如由一群将军组成阵列那样,很难发挥“组织”的力量。群体创造性之所以远超个体创造性,关键是“协同”(synergy)。所谓“总体大于个体之和”,又不妨称为“协同学基本事实”。协同学的另一基本事实是,异质个体的协同效应通常远比同质个体的协同效应更强烈。常言说“一把钥匙开一把锁”,这里“钥匙”与“锁”是异质个体,它们的协同效应当然超过两把钥匙的协同效应或两把锁的协同效应。概而言之,“协同学”(synergetics)是关于异质现象协同从而涌现更高级现象的科学。也因此,它与“涌现秩序”(emerging order)的研究密切相关。从异质的细胞器之间的协同涌现出细胞,再从异质的细胞之间的协同涌现出更复杂的有机体,乃至涌现出社会及其秩序。在企业层面,涌现秩序的核心议题是:一群不同质的人怎样协同,从而涌现群体创造性。就我评论的这本新书的主旨而言,核心议题是:一群高智商的人(他们通常不是同质的)怎样协同,从而涌现群体创造性。

  4    十项管理规则

  对企业而言,协同的核心人物,被称为“企业家”。对这本书的主旨而言,协同的核心人物就是这群高智商但不同质个体的“老板”(爱因斯坦的老板)。这样的老板实在不容易做。这本书总共列出十项规则,其中至少四项,要求“老板”有严格的自我批判能力。这位作者的楷模就是爱因斯坦的老板,低调但积极,提供关键服务却不引人注意,让机会与荣誉归于各位“爱因斯坦”,让团队成员甚至不知道还有老板。

  爱因斯坦的两张肖像,或许凸显了这位科学家的不同侧面:既保持严肃的沉思,又富于游戏精神

  容我概述十项规则:

  ▌镜子不撒谎。

  没有人愿意承认自己智商低,“老板”当然更不愿这样想象自己。不过,你如果有高智商的“下属”,你或迟或早将明白,这些高智商下属是你的镜子,而镜子不撒谎。所以,老板的最佳策略是一开始就真诚相信自己智商低;

  ▌不要挡路。

  换句话说,当这些高智商的人专注思考和相互论辩时,你最好不要用愚蠢的言论打扰他们。否则,呵呵,你会感受到智力被碾压的难堪。用北京话描述,那些人“见了怂人就压不住火”,难免嘲笑你,至少,如果你还是他们的老板,那就在心里嘲笑你;

  ▌那么,最佳策略就是“闭嘴,倾听”。

  其实,只有这样做,老板才能得到下属的尊重,而且你的团队才可能协同涌现更高级的能力;

  ▌将石头翻过来。

  这句话的意思是,不要试图掩盖你这块石头下面的那些小虫子,尤其是在你的高智商下属面前,因为,这是“聪明”的原意。在这些聪明人面前,你越是坦诚,就越受到他们的信任。而下属对老板的信任(尽管他们通常不认为你是老板),是协同的基础;

  ▌炼金术优于化学。

  如果老板只关注团队成员之间的化学反应,或许也有协同效应,但通常不如炼金术来得强烈。这是因为,炼金术士更关注的是“随机性”,如同游戏,让他们开心地戏耍,更可能发现新原理;

  ▌与随机性密切相关,不要让你当前的决策过于依赖于你以往的经验。

  因为,尤其当你的下属智商远高于你时,以往你的成功或失败,与团队成员在研发游戏中随机捕捉到的黄金机会相比,简直是微不足道的判据;

  ▌不要追赶那些松鼠。

  那些高智商的下属常在游戏中追逐随机出现的松鼠并跟着它们发散得不知所踪。大约是1959年,北京大学哲学系主任贺麟主持几位学者翻译黑格尔著作,第一天的会议遇到的第一只“松鼠”是德文单词“存在”是否应译为“有”或“存有”或民国以来其他诸家的翻译。天黑了,第一只“松鼠”没有追到。高智商团队的老板们,因此常为下属的追松鼠活动而抓狂。怎样使团队回到正路上同时最好不使下属意识到有人在指引他们,这才是老板的职能;

  ▌理智与情感的协同。

  关于这一规则,我写过不少文章,这次也写在开篇引述的那段文字里了;

  ▌让问题诱惑天才。

  高智商的人在面对智力挑战时常激情投入,本性使然。所以,老板的最佳策略绝不是一马当先而是让问题自然凸显。关键是“自然凸显”,而不要去寻找你认为重要的问题——否则你的智力难免再度被碾压。况且,寻找问题并不是老板的职能。协同涌现更高级的能力,这才是老板的职能;

  ▌在危机中保持宁静。

  每一高智商的个体都以自我为中心,故而一群高智商的个体如果没有爱因斯坦的老板就注定陷入无尽的冲突或团队危机。关于这一规则,不仅当前这位作者,而且我理解的两百年前的康德,都认为只能实践而无法传授。你如果组建团队,那么必须从招聘员工开始实践这一规则。你如果继承前任的团队,那么你必须获得每一位下属的信任,然后熟悉他们的性格从而在危机的酝酿阶段就设法干预。

  毕竟,我写的是书“评”而不是书“述”。这篇书评已很长,旨在诱惑读者自己阅读这本新书。关于国内的翻译状况,我写过不少评论文章,此处不赘,强烈建议读原文。


 
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