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组织里，许多员工都会误把行动认为是绩效。如果把这些误会进行澄清、纠正，则会有效助力组织绩效的提升。 员工，甚至是主管对绩效的认知误差，通常从工作计划中体现出来。
例一，员工的工作计划：今年努力开拓大客户【没有目标，只是一个动作。】
问题：开拓大客户只是一个动作，不是绩效。绩效应该是达成绩效目标，而达成绩效目标的关键行为是和客户高层建立信任、梳理清客户的采购流程、组织结构图、战略规划等最重要的信息。
符合#绩效倍增#特点的目标：在年底前，开拓5家销售额超过100万的大客户。
例二，员工的工作计划：全力以赴，确保公司ERP系统上线。【系统上线只是一个动作，上线的目的是给公司的效率带来提升】
问题：ERP系统上线应该给公司带来的是效率提升，但通常情况下许多公司的系统建设由IT部门牵头，而IT部门讲不清对公司的哪些方面的效率提升，提升多少，导致的结果是ERP上线后，根本没有被使用，花了钱，IT部门被挨了批，甚至会因为要额外做许多方案而导致效率下降。
因此，公司真正需要梳理的是ERP系统上线，一定要解决公司目前的哪些关键业务效率问题，如，改进工作审批效率，加强销售部门和产品部门的协作等。为了把这个系统真正做好，就需要项目组对最想改进的审批环节进行系统梳理，这样才能设定出清晰、准确的目标，进而把ERP系统的每个环节都设计为符合公司需求的系统。
符合#绩效倍增#特点的目标：上线ERP系统，将公司报销审批平均时间从两周减少为2天。
例三，员工的工作计划：努力学习JAVA语言，提升编程能力。【错把学习目标当成了绩效目标】
问题：员工的使命是为组织创造绩效。能力提升固然会促进绩效的提升，但这两个之间还是有质的区别的。而一个清晰无误的目标可以帮助员工、组织更加专注于真正要贡献的价值点。因此目标设定一定要直指组织绩效。我们通常用“坐电梯法”帮助主管或员工澄清他究竟可以帮助组织提升哪方面的绩效。如，编程能力提升了，则程度中的bug数会大幅度减少，从而缩短系统开发时间，这就是组织绩效。
符合#绩效倍增#特点的目标：提升编程能力，在3个月内把系统BUG数降低三分之一。
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