抱头痛哭的时刻

　　2010年，马老师让我去负责支付宝。当时，对支付宝最大的诟病是产品不好用，体验不好。如何把用户体验翻译成KPI来解决？

　　现在我们做电商，看订单量、复购率、成交量等等，就像餐饮看翻台率，都是看用户的活跃度。如果从这个角度看，当时支付宝用户量已经很大了，只要在淘宝买东西就用支付宝，但我问了团队两个问题：一、如果我们开放来想，淘宝直接接入银联，支付宝还有人用吗？抛开那些外部条件，我们的核心优势是什么？二、我们把用户体验转换成接地气的人话，怎么用KPI来衡量用户体验？

　　最后总结下来，就一个数据，支付成功率。这个来解决能用、好用的问题，之外，我们还要解决敢用的问题，“你敢付，我敢赔”。围绕这两个问题，用户敢用、能用和好用，成为支付宝的两个战略目标。所有KPI围绕这两个目标展开，我不看总交易量，我就是要看安全感和成功率。这两个问题慢慢解决后，我再看用户活跃度。

　　我情愿要每天100人，每天交易100块，也不要一个客户，1天交易1个亿。这是2C和2B的根本区别，是方向问题。我们确定了两个KPI，一是支付成功率80%，二是两亿三次，每年两亿用户每人至少用三次支付宝。

　　配合这样的战略目标，我们如何去搭配组织？虽然HR与CEO搭配很重要，但HR的1号位永远是业务老大，组织建设为战略目标服务。CEO要雌雄同体，阴阳合一，你既要思考业务方向，又要思考如何搭班子。

　　2010年，我去支付宝后，为了配合战略目标的调整，差不多要让一半的老员工转岗或离职，里面也有一些老同事、老同学，很痛苦，但一旦战略目标确定了，没办法。心善刀快，带着感念让他们离开，一定勉强留下他对他来说也不是一种好事，对其他有能力的同事更不公平。不合适了，彼此放对方一条生路。当时，每送走一个人，就喝一顿大酒，抱头痛哭。

　　现在，我们用支付宝绑定银行卡很容易，但那时候很麻烦，我们和银行一家家谈。我们最大一笔赔款是100多万，一个大客户绑定了信用卡然后盗刷，我下决心要赔，一是对外，一是对内赔给风控团队看。这样逼自己，就是为了让风控团队提高我们的能力。直到今天，我们可以用1.8元购买100万额度的保险，就是那时候练出来的。

　　对抗孤独感的三招

　　做CEO是一种反人性的、孤独的状态，就像我看到一句话说的：他们不能倒下，因为身后没有人，或是身后有太多人。CEO的一举一动都要对员工、股东、客户、市场甚至家人负责，最后却发现对自己负不了责。面对不确定感，可能连一个倾吐的对象也没有。

　　就像我8年前给团队提出的要求：支付宝要好用，支付率要提升，而且要安全，同时还要扩大用户基数。这些要求当时其实是挺反人性的，你在不断挑战自己和团队的极限，那种孤独感是巨大的。

　　要与这种孤独感相处，就要“发现”自己：我究竟要做一件什么事情？我为什么要做这件事情？对自己和周围的人们到底有什么意义和价值？

　　对这些问题，如果自己没有清晰的答案，自己向往的未来不能成为照亮内心孤独和黑暗的一盏灯，你就会面临暗无天日的奔忙。

　　我有几个比较实用的招数或许可以帮助创业者对抗孤独感——

　　1、放飞自我。在战场上最不容易被打死的往往不是那些枪法最好的人，而是最勇敢的人，如果前怕狼后怕虎，还想做好人，最终折磨的是自己。因此，做商业决定时，你一旦看清目标，就要不管不顾地冲在前面，如入无人之境。

　　另外，有时候要允许自己“不靠谱”一下。比如你可以偶尔在团队面前失态，偶尔拍桌子骂人。比如你可以带着团队出去疯一下，蹦迪或者是看电影，或者自己去做个纹身，不必每件事都规规矩矩的。

　　2、保持乐观，相信未来。我少年时读《飘》，书里的最后一句话对我影响至深：Tomorrow is another day（明天又是新的一天）。不要只盯着眼前的一地鸡毛，要相信今天自己为公司、组织和团队定的方向是正确的。

　　哪怕最困难时也要告诉自己，明天这时候就好了，下周这时候就好了，下个月这时候一定会好。

　　3、要有自己的爱好和趣味。创业久了之后，你从头到脚都会被贴上一个标签：苦逼的创业者。看到任何东西都恨不得马上跟自己做的事联系起来，没法专心欣赏生活中的美。

　　因此你要学会找到自己的乐趣，找到彻底忘掉自我责任的刹那。马老师这些年一会儿唱戏一会儿唱歌，一会儿演出一会儿拍电影，一会儿还要玩魔术，这些都是让一个人回到原始的本真自我的方式。

　　核心班子要坦诚信任

　　很多创业者和公司leader都关心自己能否跟下属做朋友，其实CEO注定是孤独的，公司越大，孤独感越重，很难跟下属成为无话不谈的朋友，CEO在跟团队交往时，亲切感和距离感的分寸都需要拿捏。

　　也有人问我，马老师对你们难道不像朋友一样吗？其实对我们这群人来说，马老师既是领头大哥，又是师长，也有一部分是朋友，很多角色交织在一起。我们可以一起喝酒打牌，一起南征北战，但作为公司的灵魂人物，马老师不可能把对朋友的所有期待都放在下属身上。

　　所以，第一，搭建核心班子有个重要前提：大家不是为了交朋友来阿里的，而是因为这里的目标、使命跟他们的价值观刚好合拍。我不赞同你因为认同某人而加入他（她）在做的事，而是一定要确定这件事本身是靠谱的，而且确实是你想做的。

　　第二，核心班子之间的信任感很重要。例如你任命某人做某事，就是最了不起的信任。一起喝大酒、搞团建可以拉近彼此距离，但更重要的是在一起带兵打仗、一起攻城略地的过程中培养新人。信任感这个东西不能勉强。

　　第三，搭建核心班子要让自己舒服。如果你觉得团队中的某个人使得整个气流有所停滞，就一定要去问为什么，以及怎么解决。

　　比如有一位湖畔学员在描述团队时，一直提到一个人，说他很好，但跟其他人总搞不到一起，以至于自己在做很多决定时，会因为有他在场而有所忌讳。这位学员甚至反省说，是自己的问题，没有让他把能力发挥好。我觉得他的自省能力值得欣赏，但这样久而久之就会变成自残。

　　作为CEO，一定要做好随时调整团队的准备，让成员跟自己的战略能够搭上，并且你得保证团队的气是顺的。这是一个很耗心力的过程，而且是没有止境的。

　　最后，要弄明白自己的底线，分清楚什么是沙子，什么是绊脚石，什么程度自己可以勉强接受。弄明白这一点，你才不会那么容易陷入跟团队相处的焦虑中。

　　守住底线，心善刀快

　　这些年阿里巴巴人来人往，每一个变动背后都或多或少都包含着一段血泪史。

　　把时间再往回推，马老师也经历过这样一个过程。阿里巴巴成立的早期，就在美国硅谷和中国香港都设立了分公司，可是2002年前后，互联网泡沫破灭了，那时我们还没有开始盈利，在快要断粮的时候，必须要把烧钱的事情停止。

　　硅谷和香港的租金和人力资本都是最贵的，所以这两个地方的分公司必须要被关掉，很多优秀的人才要因此失业，其实挺让人难过的。我还记得大年三十的时候，马老师在电话里问一个同事：“是不是大家认为我是个坏人？”连他内心如此强大的人都会有这样的发问，创业者在至暗时刻的孤独感只能自己去面对。

　　因为其实大家都是冲着科技创新的梦想而来的，但偏偏碰上整个公司现金流跟不上的时候，CEO做出解散的决定时，需要承受多少次灵魂的拷问，以至于对自己到底是不是好人，都已经产生怀疑。

　　所以我刚才会问，你要守住的底线到底是什么？面对复杂和困顿的境遇时，你能不能跨越坎？这些是CEO很重要的功课和修行。

　　也许有人可以帮你，但大多数时候，你只能自己咬着牙，在黑暗中找到你的答案，然后像念咒一样反复告诉自己，这是当下我能做的最好决定。即使再过十年二十年，回头看当下这一刻，以你的能力、眼界和资源，你已经尽了最大的努力。