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文章作者 | 普华永道思略特（前博斯咨询）：Gary Neilson, DeAnne Aguirre, Paul Hyde, Andrew Tipping，慎思行编译
变革管理是任何关键转变的关键步骤，它是帮助企业成功实施新战略的必要过程。变革管理由顶级的、富有创造力的领导者充当变革的推动者来进行支持，并通过改变前线团队的行为和单个雇员在商业单元中的行为来获得结果。
我们从追求重大变革的高管那里听到的最常见的说法是，他们应该更早地开始变革管理过程。并且花更多的时间在过程开始时的理念接受、与组织沟通、识别热衷于变革的人、重组组织结构和激励、进行实地访问、管理劳动关系(如有必要的话)，以及采取先发制人的法律或常规措施上。变革管理是我们阶段1方法的一个核心特性。
我们通常认为变革管理是三组独立的活动组成的体系，它们被设计来影响行为-技术和过程、变革干预和规程。变革管理的所有三个方面都是成功的变革所必需的。
- 应用一组可以驱动变革的技术和过程。这包括项目管理工具、问题日志管理、治理和决策程序。
- 改变领导者、管理者和员工的行为。真正的组织性变革需要高层领导围绕战略和方向进行调整，并通过运用广泛的变革干预手段，改变成千上万个人的态度和行为。只有当成百上千的人与变更计划保持一致并参与其中时，转变才可能实现。
- 在变革过程中维护规程，包括配置管理、计划优先级、风险管理和文档控制。
最成功的变革计划是由经验丰富的实践者来领导的，他们能够应用对人员和系统的深刻理解来调整流程，以适应组织的独特文化。我们的变革管理方法旨在实现以下目标:
· 确保新战略所述利益的实现
· 在进行必要的变革时，最小化对员工的干扰
· 鼓励参与和投身于变革过程
· 加强员工对变革的准备
· 通过协调沟通，适当管理员工的期望和行动
· 为符合公司价值观的利益相关者提供高效和个性化的服务。
我们在重大转变过程中管理变革的总体理念和方法是独特的，并在全球范围内的数百个私营和公共部门的变革项目中都取得了成功。
我们的三阶段变更管理方法与我们驱动转换的路径一致。我们认为，该项目的分析和技术方面必须与一个有意识地陈述和管理人性的变化面的项目紧密结合。因此，转型议程被纳入了项目的每一个步骤——它不是一个独立的过程。
我们的三阶段变更管理方法与我们驱动转换的路径一致
在阶段1中，我们将重点放在开发高级管理团队的一致性上，和为发布以及沟通这一项对组织的变革所做的准备上。
在所有转换项目中，高级团队的协调一致对于驱动转型是至关重要的。鉴于大多数公司期望取得成果的速度，高层团队的协调和准备工作值得明确关注。
高级团队的协调一致对于驱动转型是至关重要的
基于一组初步访谈的结果，我们将定制开发阶段1变更管理路径，该方法将处理中心变更问题，并且与整个程序架构相一致。一个例子就是最近的客户在使用变更管理工作计划。
变更管理路径
除了处理高级管理团队的协调和准备问题，第一阶段还将包括文化和变革准备问题的初步评估。对于许多客户而言，重要的文化和行为信息已经通过客户调查被收集，我们会尽可能地利用这些材料。
然而，变更过程通常受益于对关键变更的广泛理解，这不仅仅是关于文化和行为方面的信息，而且是关于支持转变倡议的系统的和过程的能力细节，适当的结构及相关决策协定、资源分配和在规划动机之间的联系。
一个这样深入的评估工具的例子就是OEP，我们将在下面进行具体描述。这一路径纵观不同的组织层级，并且被设计用于寻找组织中不同层级的利益相关者。
文化变革项目的核心要素
· 确定权力和影响力的来源(正式的与非正式的，内部的与外部的)，以及组织的“文化中心”
· 识别对手和抵抗者
· 认识到对变革的反对是普遍存在的
· 首先要同构将对手和支持者转变为变革的支持者来转变文化中心
· 构建围绕着文化中心变革的联合和同盟
· 系统性地识别和寻找变革的障碍
· 创造支持变革的关键人群
如果一家公司没有充足的文化和改变的充分信息，我们会建议使用诸如组织性能分析（Organizational Effectiveness Profiling——OEP）的工具，这一工具被用于衡量一个组织在一些关键变革驱动因素上的长处与短处。
OEP是文化调查范围工具的一个例子，并且实践者常根据客户具体情况使用。但是，使用客户推荐的或客户支持的工具对于我们而言也很方便。
由基于网络的技术支持，OEP是一种综合的变革诊断进程，它能够基于完整的职工数据，提供有结构的数据报告，促进定向的行动规划和在关键领域的资源聚焦。
OEP工具的一个核心优势是，这不仅仅是一个文化诊断工具，更是在一个地域文化和行为在特定语境变化下对于商业战略和进程囊括所有的衡量，并且它能够允许全部的变革项目进程被一以贯之地追踪和报告。
OEP工具
OEP通过在整个变更程序的生命周期中，提供对整个组织的诊断数据的一致的，基于网络的访问来支持主要的变更程序。
OEP分析报告是一种功能强大的筛选和优先级评估工具，它提供了一个彩色编码的矩阵，该矩阵按业务单元、工作级别和跨组织的地理位置(加上一系列其他参数)建立索引。
沟通
沟通是调整文化以及建立变革承诺和变革热情的关键变革管理工具。精心设计和精确定时的沟通对变革程序的成功至关重要。
最好的变革方案是通过定期及时的鼓舞人心且可行的建议强化核心信息。沟通既是输出又是输入。它应该有针对性，以便在正确的时间向雇员提供正确的信息，征求他们的意见和反馈，并检查他们对所听到的内容的情绪反应。
变革项目通常需要通过多倍超额的通道进行超额交流。然而，交流必须是定时的、协调的、一致的和个性化的。最好的变革领导者的发言发自内心，传达出一种深刻的个人责任感。
他们讲述一致的故事，并将讲述故事视为改变过程中的关键义务。详细的沟通计划将脱离第一阶段的工作，但应遵循一套共同的指导原则:
一套共同的指导原则
· 尽早建立一套沟通计划
· 连接信息与战略目标和战略方向，这样雇员们就会理解变革的必要性
· 做到诚实并且开放，但是要知道“开放”并不意味着在进程中的每一步都能获得所有的信息
· 设立一个现实的期望——尽早大致勾画潜在的影响并且不要掩盖潜在的负面信息
· 为双向的沟通做准备
· 辨别每一派的主要支持者（包括内部的和外部的），顺应他们的需要，并且将信息与他们的需要联系起来
· 要意识到需要逐级递加所有权
· 广泛依赖通过与领导者的面对面对话；仅将广播工具作为沟通的一部分
· 要更加强调积极主动来应对反抗——在反对声变得太大之前提前发出信息
· 通过不同的渠道重复发送同样的信息
· 为通过行动交流找到合适的地点来创造象征和“真相时刻”
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