很多时候我们可能遇到很大的挑战，这个挑战不在于我们不知道这些变化，而是我们不知道要找到什么样的方法去解决。

    我常常说的一句话就是：如果这个大环境和大趋势，你是可以利用的，你就尽快去用它，我称之为与趋势为伍。如果你发现这个大环境和大趋势，对你来说是挑战和压力，甚至是不利，你要做的事情就是回归到自己，去探讨如何为自己去创造一个机会。因为做经营的人永远都是要创造机会，而不是守在那里等。

    现在我退回到组织的这个层面，和大家讨论在一个不断波动的大环境下，我们应该怎么样去回答今天组织遇到的难题。

    从2012年开始，我就在关注一件事情，就是互联网技术到底对我们的企业冲击是什么？

    我感觉大家比较忽略的部分是，我们其实还是停留在一个我称之为非互联网时代的那个状态。我常常跟我的学生说，我们今天是在2018年讨论这个话题，但我认为你的思维是在1996年。

    那今天的组织到底有哪些最大的变化？

1   所有的东西都是深度互联

    第一个变化，所有的东西都是深度互联。这种关联是以前没有的，在表面上又找不到它有什么规律。现在企业变化迅速，很多人都说我一定要学谁学谁。比如一个汽车公司的董事长跟我交流，问怎么能让他的组织像阿里那样有互联网的属性，怎么找到那些有互联网属性的优秀人才。

    我就跟他说他做不到。

    他问我为什么？

    我就和他解释，如果我们是做汽车的这个公司，我们最重要的属性是什么？我们最重要的属性就是保障安全。保障安全就相对要求我们的组织结构要稳定，所以很难像互联网公司那样动态设计一个组织，没有动态组织也就找不到那个很想在动态里成长的人才。

    我们如果做一个产业，最重要的事情是回到顾客端，去给它更长期的价值。如果这样去做，就能用长期的积累来抵抗现在短期的柔性变化，其实我们是有机会的。这就是深度互联和表面无序，这样的变化要求所有人都要跟互联网走在一起，这是每个人都没办法逃离的一件事情。

2    今天没有金科玉律

    第二变化，我们在今天其实是真的没有什么金科玉律的。也就是说你所有的经验、所有的核心竞争力对你来讲没有办法形成壁垒。

    以我自己做老师为例子。我们今天做老师，遇到最大的挑战是学生们知道的信息比老师多。我们以前当老师，你们知道为什么比较牛？就是我们看的书一定比学生多。因为我们老师专职看书，专职阅读文献，专职写研究论文，专职写书，这样我们就一定是懂得比学生多的。

    但是现在不行了，现在老师在上面一说，学生就在下面百度，他们一下可以同时百度八个角度，说，老师，你这不对，我们今天看到的新观点是完全不一样的。

    今天的老师跟学生之间，原有的知识不对称的现象不存在了。老师原有的核心竞争力其实没有了，最擅长的核心壁垒不存在了，甚至可能很多东西，学生比老师知道的还多。

    这就使得所有的东西实际上真的是要调整，这个调整到底应该怎么做？

    我们就告诉大家，我们今天遇到的难题就在于我们所有人可能都要认真地去理解，我们怎么样去面向未来，而不是你过去积累了什么。

    举个例子，日本7-11(SEVEn-ELEVEn)和华为，这两家企业在互联网时代都很认真地告诉大家，它们不是互联网公司。但是这两家企业在这个新零售冲击零售如此厉害的氛围当中，线下实体店依然是做得最好的。

它们的做法是什么？

    就是它们永远都是朝向未来，它们绝对不看历史。我自己去华为交流，我感受最深的就是华为是国内少有的一家公司。你去华为交流，他们一定不给你讲历史，一定不给你讲里程碑事件，一定不给你讲过去取得的成就，只是告诉你2020年技术是什么样子，5G技术会是什么样，顾客价值的需求会是什么样。这就是它跟别的企业的区别。

3   无法预知的新挑战

    第三个变化，所有的挑战，你没有办法预知。这是我觉得更难的一件事情。最近到了年底这个时间，大家就会问我：「陈老师，你觉得2019年会怎么样？」所有人都问我这个环境最大的特征是什么？

    我今天告诉大家：今天环境最大的一个特征就是不能预测。

    我们今天都在讨论大数据，所有人都认为大数据很大的一个作用是拿来做预测的。我真的告诉各位，如果你这样理解大数据，那一定是错的。大数据不是拿来做预测，而是让你知道现实的情况。我们做经营的人，一定要实事求是地面对现实。

    我们很多时候没有做好，就是因为我们回避面对现实。就像今天我们都很清楚，半只靴子落下来，还有一只靴子有可能要掉下来，你不应该去预测它掉不掉下来，你就应该接受这是个事实。接受之后再去讨论，在事实之下我该做什么？我们应该是这样去讨论，我们才会让经营可持续，而且你不受到伤害。

    就像今天所有人都在讨论「双十一」，对这个巨大的销售额，我们心情百态，振奋、惊讶、神奇、懊悔、难过……可是有一点我们需要特别感知到的就是「双十一」最能呈现的就是它们都不是只局限于它们所做的事情，所有情况都是有可能的。

    比如这一次的「双十一」，小米在多个品类里面都排在非常强劲的地方。原因是什么？它不是一家单纯的手机公司。如果我们把自己很单纯地固化在某一个领域，又不能够去创造不可替代的价值，有可能就是一个非常大的危险。所以在这种情况下，你能不能让自己变得更加柔性？可以融合更多的东西？这其实就是你应对变化的办法。

    这就是今天组织面对的三个最大的变化，这三个变化意味着我们在组织管理当中可能就要有些改变。如果你的组织还是原有的组织，你有可能就不能应对这个部分，所以我就提出来一个新的概念，这个概念我就用了一个词叫做共生型组织。

    我们在谈共生概念的时候，企业经营人要做一个「无为」的领导者，让所有人都连接起来，让你的上下游，或者产业链，或者顾客之间都是可以有所作为，都是可以生长的。这样，这个共生的系统就完成了。